編者按：過去的一週技術界發生了好幾件大事。微軟不聲不響就宣佈了自家有史以來最大的一筆收購，要用 260 億美元買下最大的職業社交網絡 LinkedIn；蘋果在一次沒有硬件發佈的WWDC 大會上顯示出了不同尋常的開放性。這些巨頭究竟是如何進行戰略考量的呢？請看Ben Thompson的解讀。
微軟已經有好些年沒搶過蘋果頭條了（往往事與願違），但是前幾天它終於成功了一次。262 億美元收購 LinkedIn 的大招，成功地令蘋果當天令人印象深刻但缺乏突破的 WWDC 大會黯然失色。不過儘管期望（0 vs 高）和反應（“什麼？！” vs “有道理”）都形成了對比，事情還是有一定的對稱的：都在對自身戰略投入重注，大家在爭論這麼做誰冒的風險最大。
微軟收購 LinkedIn
微軟收購 LinkedIn 這件事太出乎意料了，但也非常鼓舞人心：一家以殘酷的董事會鬥爭史著稱的公司不僅在無人知曉的情況下做出了自家有史以來最大的一筆收購，而且還把意向書簽字的消息壓了整整一個月！這想必意味着消息僅有少數幾個人知道，但過去 2年 有很多跡象表明，在 CEO Satya Nadella 治下的微軟與鮑爾默時代相比，至少在最高層管理上更關注的是微軟應該去哪裏並且步調更加協調一致。
主導微軟此前最大收購的是鮑爾默，2013年 對諾基亞的收購是一筆從第一天開始就失去了意義的交易（Nadella 反對這筆交易）。但要想理解現在的這筆交易最好的起點可能也是從那一單交易開始。
我在上個月曾經提到對 Nadella 砍掉 Windows Phone（或者更精確的説是讓 Windows 自己想清楚該平台從一開始就已經死了）業務手法之嫺熟感到驚訝。但 Windows Phone 的消停以及 Windows 向 “維護模式” 的轉變實際上給微軟的研發預算打開了空間—如果你不熟悉的話，可以告訴你這佔到了收入的 13%，所以為什麼不買 LinkedIn 呢？拋開收購價格不談，在微軟的未來投資方面 LinkedIn 正好填補了 Windows Phone 留下的虛空，而且從業務上來説實際上是有它的優勢的。
而且我的確認為微軟極大地放大了這種優勢：比方説 LinkeIn 的 Sales Navigator 推銷給微軟的 Dynamics CRM 的全部客户羣的話，這筆交易的很大一部分就可以補償回來了；另一方面，在與 Salesforce（據傳是最有可能的競標者）、Oracle 以及 SAP 的競爭當中，Dynamics 現在已經成為一個吸引力強很多的可選方案。兩家合併之後，與 LinkedIn 的深度集成也可以讓微軟的 Office 產品吸引力比以前兩家獨立的時候強很多（在同一家公司的時候隱私問題要容易解決多了！）
不過我認為這單交易對改變微軟生產力業務的發展軌跡尤其有更深層的好處。之前我寫過雲如何顛覆了微軟的企業解決方案：一旦兼容性和易於集成不再是影響 IT 買家的因素，僅僅專注於用户鎖定並提供足夠好的用户體驗對微軟來説就不夠了，現在它的 Azure 和 Office 365 都已經向這樣一個未來敞開了懷抱，即必須在所有的設備上都要提供很好的用户體驗，而不僅僅是微軟控制的那些設備上。但是誰能夠擁有身份的問題（微軟此前鎖定企業的關鍵，通過活動目錄 Active Directory）一直是開放性的。
這單交易的潛能變革性在於，微軟未來仍將聚焦於企業領域，但是業務軌跡可能會從公司轉移到員工。之前我已經用很長的篇幅討論過贏得最終用户的重要性，但是我們作為最終用户其實是有多個身份的，其中之一就是職業身份，在這一點上 LinkedIn 的地位幾乎無人能挑戰。換句話説，“IT 的消費化”—鮑爾默的口頭禪之一不僅僅意味着 IT 產品要營造出吸引人的用户體驗，而且也意味着要把企業用户當成消費者來對待：有了 LinkedIn 微軟就可以跟 CIO 之下接地氣的最終用户建立直接的關係，這樣不僅能打開一扇前所未有的巨大的機會之門，同時在 CIO 發揮的作用比以往任何時候都要低並且員工經常換工作的世界裏，這一點是非常關鍵的。這樣微軟就不需要每次有招聘時都要重新開始，而是始終都能保持跟企業知識員工的聯繫。
Reddit 網友對整合後的 Office 的想象
至於值不值這麼多錢的問題，可以説微軟做了一筆好買賣：我覺得 LinkedIn 2月 份的股價暴跌是合理的，但事實依舊：微軟是在用一個 6 個月前無法想象的價格收購了一個社交網絡，而證明 LinkedIn 之前股價合理性的依據仍然是：LinkedIn 是 Facebook 以外最懂用户的社交網絡—尤其在職業生活方面 LinkedIn 甚至知道得更多。這是全世界最有價值的數據。
對於這筆交易最顯然的質疑是它的機會成本：如果這 260 億美元花在其他地方會怎樣？哪怕收了 LinkedIn 以後微軟的存在威脅依舊還在：新公司為什麼要買你的產品？這樁收購併沒有像 Dropbox+Slack（這個搭配會更好，但是都不賣）這樣的組合那樣解決這一點，不過再一次地，微軟的錢太多了不礙事：而 LinkedIn 則為他們的生產力業務與以最終用户而不是企業為中心的新世界搭設了一道橋樑，而且甚至能夠賦予微軟最終不可避免要與人競爭的產品一個領先一步的優勢。想象一下這個：微軟可以不用把活動目錄搬到雲端，而是讓 LinkedIn 成為身份的中心容器庫，承載聊天、電子郵件等各種商業互動的身份驗證功能。而且這個身份是跟隨最終用户一輩子的職業身份，因為它是由用户自己而不是短暫的僱主維護的。這一點就足夠令人興奮和震驚了，因此我認為 262 億美元是值的。
説得更寬泛一點，這應該視為對 Windows 是微軟的焦點所在這種觀念的最後一擊；我早在 2014年 就指出過微軟應該一分為二，因為 “Windows 優先” 的文化如此根深蒂固，而 Nadella 在公司重組和戰略調整方面已經做了非常出色的工作，按照他的設想，在未來的微軟中，Windows 只是微軟的眾多服務之一，如果説之前一線員工還不清楚的話，現在他們應該要明白這一點了。微軟正在豪賭雲和生產力市場，而且有 260 億個理由要你相信這一點。
WWDC 上的蘋果
與此同時，蘋果的 WWDC 發佈會上面最值得注意的是他們的低調。既沒有提到 Android 版的 iMessage，也沒有對 Siri 遠不止小道消息説的那樣的只是進行增量性改進的重大開放（不過 Siri 的 API 也只是面向一部分應用開放）進行很大篇幅的討論。
相反，主旨演講談的是強化和深化來自於整個蘋果生命週期之內的價值：現在你的 Watch 可以解鎖你的 Mac 了，你的桌面可以出現在你的 iPhone 了，你可以用 iPhone 在 Mac 瀏覽器上面買東西了，你可以利用鎖屏通過 Apple TV 控制你的家了。還有是的，Message 進行了大規模的升級，但是那些功能只有在跟其他 iPhone 用户聊天的時候才能使用：這是典型的不買我東西就不帶你玩。
另一件沒有發佈的事情同樣值得注意：蘋果允許用户刪除預裝的 app ，儘管在確定新的默認 app 方面沒有消息，但蘋果這麼做實際上會讓它的硬件優勢更具吸引力，因為這樣其他的服務公司如 Google 和微軟就有動力去加強 iPhone 的使用體驗了。
當然，這種增強理論上從長遠看會弱化蘋果，因為這浪費了這家公司利用硬件優勢來實現服務鎖定的能力，但正如我在文化之咒中提到那樣，這麼做未必是件壞事，喬布斯的話聽起來似乎是真知灼見：
我覺得如果你做某件事發現做得還相當不錯的話，那就應該去做點別的做得出色的東西，不要在那上面停留太久。只需要想出下一個目標是什麼。
對於蘋果來説下一件事幾乎可以肯定要看它是不是蘋果最擅長的：把硬件和軟件集成到一起，提供出色的用户體驗，出色到用户自動成為蘋果的腦殘粉，而不是在它不能控制的平台之上搭建基礎設施。
不過這一點也是我對蘋果的發佈感到緊張的地方。CEO 庫克在主旨演講一開始就強調説 “為什麼我們要在蘋果上面做我們做的東西。”
但是蘋果的產品發佈裏面有一些東西，像照片和 Siri 的產品增強似乎更注意的是絕對隱私而不是最好的用户體驗。不要搞錯，我也重視隱私，但是一切事情都要有取捨權衡。蘋果對隱私的捍衞要偏離原則立場到什麼程度才會讓它喪失相對 Google Photos 或者 Alexa 之類替代應用的競爭力？或者換句話説，什麼時候原則才會變成作為蘋果最大差異化優勢的用户體驗不那麼有競爭力的藉口？
蘋果 VS 微軟
蘋果的主旨演講值的注意的地方在於它豪賭自己擅長的東西：如果你為蘋果的硬件買單的話，它就為你提供更好的體驗。他們的發佈跟微軟決定豪賭自己的專業生產力與服務遙相呼應。不過雙方不同的是時間窗口：微軟（終於）轉型到他們本該 10年 前就應該走的方向了，儘管這浪費了這家公司很多的時間並且增加了他們的風險，但是看到他們離自己戰略的開始而不是結束越來越近仍然令人興奮。而蘋果的問題在於他們究竟站在那邊：以硬件為中心的戰略究竟能推動增長走多遠？蘋果改變自身文化的意願有多強才能保證它能夠利用新機會而不是吃老本？
又或者這些都沒關係：其實那天最大的消息是 Snapcha 推出了一個廣告 API；世界在前進，價值在向上轉移，對 “今日故事” 的關注往往都是滯後的指示器了。
資料來源：36Kr
微軟已經有好些年沒搶過蘋果頭條了（往往事與願違），但是前幾天它終於成功了一次。262 億美元收購 LinkedIn 的大招，成功地令蘋果當天令人印象深刻但缺乏突破的 WWDC 大會黯然失色。不過儘管期望（0 vs 高）和反應（“什麼？！” vs “有道理”）都形成了對比，事情還是有一定的對稱的：都在對自身戰略投入重注，大家在爭論這麼做誰冒的風險最大。
微軟收購 LinkedIn
微軟收購 LinkedIn 這件事太出乎意料了，但也非常鼓舞人心：一家以殘酷的董事會鬥爭史著稱的公司不僅在無人知曉的情況下做出了自家有史以來最大的一筆收購，而且還把意向書簽字的消息壓了整整一個月！這想必意味着消息僅有少數幾個人知道，但過去 2年 有很多跡象表明，在 CEO Satya Nadella 治下的微軟與鮑爾默時代相比，至少在最高層管理上更關注的是微軟應該去哪裏並且步調更加協調一致。
主導微軟此前最大收購的是鮑爾默，2013年 對諾基亞的收購是一筆從第一天開始就失去了意義的交易（Nadella 反對這筆交易）。但要想理解現在的這筆交易最好的起點可能也是從那一單交易開始。
我在上個月曾經提到對 Nadella 砍掉 Windows Phone（或者更精確的説是讓 Windows 自己想清楚該平台從一開始就已經死了）業務手法之嫺熟感到驚訝。但 Windows Phone 的消停以及 Windows 向 “維護模式” 的轉變實際上給微軟的研發預算打開了空間—如果你不熟悉的話，可以告訴你這佔到了收入的 13%，所以為什麼不買 LinkedIn 呢？拋開收購價格不談，在微軟的未來投資方面 LinkedIn 正好填補了 Windows Phone 留下的虛空，而且從業務上來説實際上是有它的優勢的。
而且我的確認為微軟極大地放大了這種優勢：比方説 LinkeIn 的 Sales Navigator 推銷給微軟的 Dynamics CRM 的全部客户羣的話，這筆交易的很大一部分就可以補償回來了；另一方面，在與 Salesforce（據傳是最有可能的競標者）、Oracle 以及 SAP 的競爭當中，Dynamics 現在已經成為一個吸引力強很多的可選方案。兩家合併之後，與 LinkedIn 的深度集成也可以讓微軟的 Office 產品吸引力比以前兩家獨立的時候強很多（在同一家公司的時候隱私問題要容易解決多了！）
不過我認為這單交易對改變微軟生產力業務的發展軌跡尤其有更深層的好處。之前我寫過雲如何顛覆了微軟的企業解決方案：一旦兼容性和易於集成不再是影響 IT 買家的因素，僅僅專注於用户鎖定並提供足夠好的用户體驗對微軟來説就不夠了，現在它的 Azure 和 Office 365 都已經向這樣一個未來敞開了懷抱，即必須在所有的設備上都要提供很好的用户體驗，而不僅僅是微軟控制的那些設備上。但是誰能夠擁有身份的問題（微軟此前鎖定企業的關鍵，通過活動目錄 Active Directory）一直是開放性的。
這單交易的潛能變革性在於，微軟未來仍將聚焦於企業領域，但是業務軌跡可能會從公司轉移到員工。之前我已經用很長的篇幅討論過贏得最終用户的重要性，但是我們作為最終用户其實是有多個身份的，其中之一就是職業身份，在這一點上 LinkedIn 的地位幾乎無人能挑戰。換句話説，“IT 的消費化”—鮑爾默的口頭禪之一不僅僅意味着 IT 產品要營造出吸引人的用户體驗，而且也意味着要把企業用户當成消費者來對待：有了 LinkedIn 微軟就可以跟 CIO 之下接地氣的最終用户建立直接的關係，這樣不僅能打開一扇前所未有的巨大的機會之門，同時在 CIO 發揮的作用比以往任何時候都要低並且員工經常換工作的世界裏，這一點是非常關鍵的。這樣微軟就不需要每次有招聘時都要重新開始，而是始終都能保持跟企業知識員工的聯繫。
Reddit 網友對整合後的 Office 的想象
至於值不值這麼多錢的問題，可以説微軟做了一筆好買賣：我覺得 LinkedIn 2月 份的股價暴跌是合理的，但事實依舊：微軟是在用一個 6 個月前無法想象的價格收購了一個社交網絡，而證明 LinkedIn 之前股價合理性的依據仍然是：LinkedIn 是 Facebook 以外最懂用户的社交網絡—尤其在職業生活方面 LinkedIn 甚至知道得更多。這是全世界最有價值的數據。
對於這筆交易最顯然的質疑是它的機會成本：如果這 260 億美元花在其他地方會怎樣？哪怕收了 LinkedIn 以後微軟的存在威脅依舊還在：新公司為什麼要買你的產品？這樁收購併沒有像 Dropbox+Slack（這個搭配會更好，但是都不賣）這樣的組合那樣解決這一點，不過再一次地，微軟的錢太多了不礙事：而 LinkedIn 則為他們的生產力業務與以最終用户而不是企業為中心的新世界搭設了一道橋樑，而且甚至能夠賦予微軟最終不可避免要與人競爭的產品一個領先一步的優勢。想象一下這個：微軟可以不用把活動目錄搬到雲端，而是讓 LinkedIn 成為身份的中心容器庫，承載聊天、電子郵件等各種商業互動的身份驗證功能。而且這個身份是跟隨最終用户一輩子的職業身份，因為它是由用户自己而不是短暫的僱主維護的。這一點就足夠令人興奮和震驚了，因此我認為 262 億美元是值的。
説得更寬泛一點，這應該視為對 Windows 是微軟的焦點所在這種觀念的最後一擊；我早在 2014年 就指出過微軟應該一分為二，因為 “Windows 優先” 的文化如此根深蒂固，而 Nadella 在公司重組和戰略調整方面已經做了非常出色的工作，按照他的設想，在未來的微軟中，Windows 只是微軟的眾多服務之一，如果説之前一線員工還不清楚的話，現在他們應該要明白這一點了。微軟正在豪賭雲和生產力市場，而且有 260 億個理由要你相信這一點。
WWDC 上的蘋果
與此同時，蘋果的 WWDC 發佈會上面最值得注意的是他們的低調。既沒有提到 Android 版的 iMessage，也沒有對 Siri 遠不止小道消息説的那樣的只是進行增量性改進的重大開放（不過 Siri 的 API 也只是面向一部分應用開放）進行很大篇幅的討論。
相反，主旨演講談的是強化和深化來自於整個蘋果生命週期之內的價值：現在你的 Watch 可以解鎖你的 Mac 了，你的桌面可以出現在你的 iPhone 了，你可以用 iPhone 在 Mac 瀏覽器上面買東西了，你可以利用鎖屏通過 Apple TV 控制你的家了。還有是的，Message 進行了大規模的升級，但是那些功能只有在跟其他 iPhone 用户聊天的時候才能使用：這是典型的不買我東西就不帶你玩。
另一件沒有發佈的事情同樣值得注意：蘋果允許用户刪除預裝的 app ，儘管在確定新的默認 app 方面沒有消息，但蘋果這麼做實際上會讓它的硬件優勢更具吸引力，因為這樣其他的服務公司如 Google 和微軟就有動力去加強 iPhone 的使用體驗了。
當然，這種增強理論上從長遠看會弱化蘋果，因為這浪費了這家公司利用硬件優勢來實現服務鎖定的能力，但正如我在文化之咒中提到那樣，這麼做未必是件壞事，喬布斯的話聽起來似乎是真知灼見：
我覺得如果你做某件事發現做得還相當不錯的話，那就應該去做點別的做得出色的東西，不要在那上面停留太久。只需要想出下一個目標是什麼。
對於蘋果來説下一件事幾乎可以肯定要看它是不是蘋果最擅長的：把硬件和軟件集成到一起，提供出色的用户體驗，出色到用户自動成為蘋果的腦殘粉，而不是在它不能控制的平台之上搭建基礎設施。
不過這一點也是我對蘋果的發佈感到緊張的地方。CEO 庫克在主旨演講一開始就強調説 “為什麼我們要在蘋果上面做我們做的東西。”
但是蘋果的產品發佈裏面有一些東西，像照片和 Siri 的產品增強似乎更注意的是絕對隱私而不是最好的用户體驗。不要搞錯，我也重視隱私，但是一切事情都要有取捨權衡。蘋果對隱私的捍衞要偏離原則立場到什麼程度才會讓它喪失相對 Google Photos 或者 Alexa 之類替代應用的競爭力？或者換句話説，什麼時候原則才會變成作為蘋果最大差異化優勢的用户體驗不那麼有競爭力的藉口？
蘋果 VS 微軟
蘋果的主旨演講值的注意的地方在於它豪賭自己擅長的東西：如果你為蘋果的硬件買單的話，它就為你提供更好的體驗。他們的發佈跟微軟決定豪賭自己的專業生產力與服務遙相呼應。不過雙方不同的是時間窗口：微軟（終於）轉型到他們本該 10年 前就應該走的方向了，儘管這浪費了這家公司很多的時間並且增加了他們的風險，但是看到他們離自己戰略的開始而不是結束越來越近仍然令人興奮。而蘋果的問題在於他們究竟站在那邊：以硬件為中心的戰略究竟能推動增長走多遠？蘋果改變自身文化的意願有多強才能保證它能夠利用新機會而不是吃老本？
又或者這些都沒關係：其實那天最大的消息是 Snapcha 推出了一個廣告 API；世界在前進，價值在向上轉移，對 “今日故事” 的關注往往都是滯後的指示器了。
資料來源：36Kr
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