本文出自微信公眾號伯凡時間（bofanstime），伯凡時間是商業評論家、冬吳相對論靈魂人物吳伯凡的官方微信號，內容涵蓋商業、哲學與人文。
我們現在在移動互聯網時代，大家越來越強調市場的場景性，而華為公司早就實施這樣場景化的激勵，讓同樣的錢來實現通常情況通常手段下的那種好幾倍的效果。
有人説華為是一個優秀的工業化企業，它沒有互聯網思維。但是我覺得不管是“分贓文化”，還是場景化的薪酬激勵，這都是非常具有互聯網思維的。當然華為根本不談什麼互聯網思維，他們使用的方法，在我們外人看來，好像跟互聯網今天流行的思維非常接近，原因很簡單，就是洞察人性。
網絡經濟，或者説網絡文化，我覺得在本質上不是一個新的東西。太陽底下無新事，我特別同意一個叫埃瑟·戴森的互聯網評論家，他在很多年前寫過一本叫《2.0》的書，他説,“互聯網並不能夠改變什麼，並不能夠帶來什麼”。
聽起來很奇怪， 你聽完下面的話就覺得不奇怪，“互聯網並不能改變人性，並不能夠把我們改造成為新的人，它只是用一種新的技術手段把我們人心當中潛藏的，但是在原有的技術條件沒辦法發揮的東西給發揮出來，激活出來。”
怎麼樣才能有互聯網思維？洞察人性就可以，你越了解人性，你就越具有所謂的互聯網思維，你可能根本不知道有互聯網思維。在這個意義上，華為的分贓文化和場景化的薪酬激勵特別值得今天的互聯網企業借鑑。
華為一直強調進攻的飽和度， 就是在市場上要有進攻的飽和度。什麼叫進攻的飽和度？其實就是集中最足的力量去突破一個點，而不是多個點分佈，每一個點上少量的兵力，這是打仗的時候最忌諱的，在佔領市場的時候也是非常忌諱的。
華為強調進攻的飽和度和攻擊的飽和度，不僅是在市場上，在員工激勵上也同樣貫徹了同樣的法則。我們現在講的場景化激勵，其實也包含着這種飽和度，就是説同樣的錢，他讓他產生的震撼和“攻擊力”非常大，因為它的飽和度很強。
説到飽和度，我想起還有一個點，這是華為的員工激勵，華為以奮鬥者為本的文化裏一直貫徹的一個規則，我不知道這是顯規則還是潛規則，反正已經成為習慣了，就是説公司給予員工的回報，説了就要兑現。
事情沒幹的時候能夠誇下海口，因為事情還沒辦，你覺得只要幹成了我什麼都願意，但是事情一干成，想法就不一樣了，這時候很多企業往往在這上頭就犯渾，説好的條件不兑現，這是非常忌諱的。
如果這時候你給員工打個折扣，原來打算給你100萬，反正事情已經做成了，我必須要交代一下，我給你80萬，但是你不知道，你少給的20萬實際上是一個毒藥，或者説是一個禍根，你不知道里頭的殺傷力有多大，犯的是低級錯誤，雖然這種低級錯誤很多企業都在犯。
還有一種錯誤不算低級錯誤，但也是錯誤，就是你許諾了100萬，你兑現了100萬，這也是一個錯誤。為什麼説這是一個錯誤呢？在對人進行激勵的時候，或者説跟消費者和顧客打交道的時候，我們一定要記住兩條原則。
第一條原則，有人把它叫做一打麪包原則。在英國你要買一打麪包，他會給多少呢？不是給12個，而是給14個，這背後是一個什麼樣的邏輯呢？它其實是一個心理規律：人們不在乎你給過他什麼，而在乎你額外給過他什麼。就是説你該給他的東西在他心理上它是會清零的，你該給我多少東西，這個效果基本上是心如止水的，他認為這個是我該得的，基本上是無感的，因為這是常規的。
經常如此的事情，我們心理上的反應都是無感的。比如説我們經常鎖門，有時候你鎖完門，下了樓以後就想不起來你是否鎖過門，你就這很着急，又上去一看，門鎖得好好的，為什麼呢？因為你長期鎖門的時候，你的大腦已經開始對這個東西無感了，所以自動忽略了，常規的，經常做的事情大家是無感的。
所以人們不在乎你給過他什麼，而在乎你額外給過他什麼，我們經常説意外之喜，只有意外才會有喜，不意外的他不太有感覺，所以一個真正有效的激勵，一定是要超預期的，不超預期是基本上是沒有效果的。
我們經常説產品世界裏有-1，0，1這三種產品，有的產品是負一，那些有明顯缺陷的產品就是-1， 還有一種產品是客户滿意度不錯的，客户覺得滿意的及，不錯的那種產品，這種產品是零；我花了這麼多錢，你該給我什麼東西，我不會對你有一個很深的印象，不會對你有一個很正面的評價，只有那種超預期的、有很多哇點的產品才是真正有競爭力的。
在薪酬體系裏頭也是這三種類型，一種是-1的薪酬，就是你花了錢，產生的效果反而是負面的，還有一種是你也花了錢，產生的效果甚微，接近於零，只有超預期，才會產生巨大的效果。
但是當企業就是站着説話不腰疼，我哪有那麼多錢額外給他，在兑現之外，我還額外給那些錢，所以要記住第二個原則。第二個原則就是人們不在乎你曾經給過他什麼， 而只在乎你最近給過他什麼，所以要經常的給，但是幅度不要一次特別大，就是你要經常的超預期，本來是同樣的錢，你分多次給他。
我們經常説，跟領導彙報的時候，壞消息要一次説完，好消息要一個一個地説，今天説一個明天説一個，正面的激勵也是在這裏頭。所以我們在做薪酬的時候，首先不要犯初級的錯誤，説話説完不兑現，那麼你做企業是不合格的，作為一個領導是不合格的。
第二，剛剛及格的等於不及格，你兑現了多少，你給了多少，人家覺得是你欠我的，你還了，你只是還了一個債而已，不會產生多大的激勵效果，一定要超預期。但一次超預期還不行，要經常的超預期，哪怕幅度並不是太大，你也要超預期，這其實也是一種場景。
同樣的錢，該給你許諾10萬塊錢，你再多給1萬塊錢的話，或者多給5000塊錢，它使得之前的10萬變得有意義。在這個意義上説，額外的東西是1，該得的東西是零，零再多沒有用，額外的前面不是1開頭，再多的零是沒有用的。
華為在激勵員工的時候，懂得在特定的場景裏給員工的回報是因人、因時、因地的，而且他也懂得那樣一種場景，當你得到了你該得到的東西的時候，我再給，再給，效果就不是一個簡單的加法，而是一個乘法。
有一個團隊完成了一個項目以後，任正非兑現了他們給的1000萬，因為這個項目的效果非常的好，對於企業來説，他們也是給出了超預期，已經超出企業對他們的預期了，所以回報也要超預期，任正非説再給你們1000萬。項目負責人説這不像話，我們覺得已經很多了，你如果覺得過意不去，就請大家吃吃飯，喝喝茶，喝咖啡。
任正非生氣了，説要不這樣，你的獎金也別發了，我天天請你吃飯，行不行？別説來這些虛的，吃飯是吃飯，該分錢就得分錢，後來經過反覆商議和討論，就説這樣，我們不發1000萬，就發700萬，讓我們再發700萬，最後又發了700萬。
你想想這樣做的效果，這樣的團隊能沒有狼性嗎？狼性不是天天舉拳頭，喊口號可以喊出來的，也不是用那些口惠而實不至的那些東西糊弄過來的。我不給你好好花錢，我就請你吃個飯，請你喝個咖啡，老用這些小恩小惠，是無法實現的，你要幹就得真幹，要有進攻的飽和度，這種飽和度就是超預期。
資料來源：36Kr
引用怎麼樣才能有互聯網思維？洞察人性就可以，你越了解人性，你就越具有所謂的互聯網思維。
我們現在在移動互聯網時代，大家越來越強調市場的場景性，而華為公司早就實施這樣場景化的激勵，讓同樣的錢來實現通常情況通常手段下的那種好幾倍的效果。
有人説華為是一個優秀的工業化企業，它沒有互聯網思維。但是我覺得不管是“分贓文化”，還是場景化的薪酬激勵，這都是非常具有互聯網思維的。當然華為根本不談什麼互聯網思維，他們使用的方法，在我們外人看來，好像跟互聯網今天流行的思維非常接近，原因很簡單，就是洞察人性。
網絡經濟，或者説網絡文化，我覺得在本質上不是一個新的東西。太陽底下無新事，我特別同意一個叫埃瑟·戴森的互聯網評論家，他在很多年前寫過一本叫《2.0》的書，他説,“互聯網並不能夠改變什麼，並不能夠帶來什麼”。
聽起來很奇怪， 你聽完下面的話就覺得不奇怪，“互聯網並不能改變人性，並不能夠把我們改造成為新的人，它只是用一種新的技術手段把我們人心當中潛藏的，但是在原有的技術條件沒辦法發揮的東西給發揮出來，激活出來。”
怎麼樣才能有互聯網思維？洞察人性就可以，你越了解人性，你就越具有所謂的互聯網思維，你可能根本不知道有互聯網思維。在這個意義上，華為的分贓文化和場景化的薪酬激勵特別值得今天的互聯網企業借鑑。
華為一直強調進攻的飽和度， 就是在市場上要有進攻的飽和度。什麼叫進攻的飽和度？其實就是集中最足的力量去突破一個點，而不是多個點分佈，每一個點上少量的兵力，這是打仗的時候最忌諱的，在佔領市場的時候也是非常忌諱的。
華為強調進攻的飽和度和攻擊的飽和度，不僅是在市場上，在員工激勵上也同樣貫徹了同樣的法則。我們現在講的場景化激勵，其實也包含着這種飽和度，就是説同樣的錢，他讓他產生的震撼和“攻擊力”非常大，因為它的飽和度很強。
説到飽和度，我想起還有一個點，這是華為的員工激勵，華為以奮鬥者為本的文化裏一直貫徹的一個規則，我不知道這是顯規則還是潛規則，反正已經成為習慣了，就是説公司給予員工的回報，説了就要兑現。
事情沒幹的時候能夠誇下海口，因為事情還沒辦，你覺得只要幹成了我什麼都願意，但是事情一干成，想法就不一樣了，這時候很多企業往往在這上頭就犯渾，説好的條件不兑現，這是非常忌諱的。
如果這時候你給員工打個折扣，原來打算給你100萬，反正事情已經做成了，我必須要交代一下，我給你80萬，但是你不知道，你少給的20萬實際上是一個毒藥，或者説是一個禍根，你不知道里頭的殺傷力有多大，犯的是低級錯誤，雖然這種低級錯誤很多企業都在犯。
還有一種錯誤不算低級錯誤，但也是錯誤，就是你許諾了100萬，你兑現了100萬，這也是一個錯誤。為什麼説這是一個錯誤呢？在對人進行激勵的時候，或者説跟消費者和顧客打交道的時候，我們一定要記住兩條原則。
第一條原則，有人把它叫做一打麪包原則。在英國你要買一打麪包，他會給多少呢？不是給12個，而是給14個，這背後是一個什麼樣的邏輯呢？它其實是一個心理規律：人們不在乎你給過他什麼，而在乎你額外給過他什麼。就是説你該給他的東西在他心理上它是會清零的，你該給我多少東西，這個效果基本上是心如止水的，他認為這個是我該得的，基本上是無感的，因為這是常規的。
經常如此的事情，我們心理上的反應都是無感的。比如説我們經常鎖門，有時候你鎖完門，下了樓以後就想不起來你是否鎖過門，你就這很着急，又上去一看，門鎖得好好的，為什麼呢？因為你長期鎖門的時候，你的大腦已經開始對這個東西無感了，所以自動忽略了，常規的，經常做的事情大家是無感的。
所以人們不在乎你給過他什麼，而在乎你額外給過他什麼，我們經常説意外之喜，只有意外才會有喜，不意外的他不太有感覺，所以一個真正有效的激勵，一定是要超預期的，不超預期是基本上是沒有效果的。
我們經常説產品世界裏有-1，0，1這三種產品，有的產品是負一，那些有明顯缺陷的產品就是-1， 還有一種產品是客户滿意度不錯的，客户覺得滿意的及，不錯的那種產品，這種產品是零；我花了這麼多錢，你該給我什麼東西，我不會對你有一個很深的印象，不會對你有一個很正面的評價，只有那種超預期的、有很多哇點的產品才是真正有競爭力的。
在薪酬體系裏頭也是這三種類型，一種是-1的薪酬，就是你花了錢，產生的效果反而是負面的，還有一種是你也花了錢，產生的效果甚微，接近於零，只有超預期，才會產生巨大的效果。
但是當企業就是站着説話不腰疼，我哪有那麼多錢額外給他，在兑現之外，我還額外給那些錢，所以要記住第二個原則。第二個原則就是人們不在乎你曾經給過他什麼， 而只在乎你最近給過他什麼，所以要經常的給，但是幅度不要一次特別大，就是你要經常的超預期，本來是同樣的錢，你分多次給他。
我們經常説，跟領導彙報的時候，壞消息要一次説完，好消息要一個一個地説，今天説一個明天説一個，正面的激勵也是在這裏頭。所以我們在做薪酬的時候，首先不要犯初級的錯誤，説話説完不兑現，那麼你做企業是不合格的，作為一個領導是不合格的。
第二，剛剛及格的等於不及格，你兑現了多少，你給了多少，人家覺得是你欠我的，你還了，你只是還了一個債而已，不會產生多大的激勵效果，一定要超預期。但一次超預期還不行，要經常的超預期，哪怕幅度並不是太大，你也要超預期，這其實也是一種場景。
同樣的錢，該給你許諾10萬塊錢，你再多給1萬塊錢的話，或者多給5000塊錢，它使得之前的10萬變得有意義。在這個意義上説，額外的東西是1，該得的東西是零，零再多沒有用，額外的前面不是1開頭，再多的零是沒有用的。
華為在激勵員工的時候，懂得在特定的場景裏給員工的回報是因人、因時、因地的，而且他也懂得那樣一種場景，當你得到了你該得到的東西的時候，我再給，再給，效果就不是一個簡單的加法，而是一個乘法。
有一個團隊完成了一個項目以後，任正非兑現了他們給的1000萬，因為這個項目的效果非常的好，對於企業來説，他們也是給出了超預期，已經超出企業對他們的預期了，所以回報也要超預期，任正非説再給你們1000萬。項目負責人説這不像話，我們覺得已經很多了，你如果覺得過意不去，就請大家吃吃飯，喝喝茶，喝咖啡。
任正非生氣了，説要不這樣，你的獎金也別發了，我天天請你吃飯，行不行？別説來這些虛的，吃飯是吃飯，該分錢就得分錢，後來經過反覆商議和討論，就説這樣，我們不發1000萬，就發700萬，讓我們再發700萬，最後又發了700萬。
你想想這樣做的效果，這樣的團隊能沒有狼性嗎？狼性不是天天舉拳頭，喊口號可以喊出來的，也不是用那些口惠而實不至的那些東西糊弄過來的。我不給你好好花錢，我就請你吃個飯，請你喝個咖啡，老用這些小恩小惠，是無法實現的，你要幹就得真幹，要有進攻的飽和度，這種飽和度就是超預期。
資料來源：36Kr
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