星巴克的1987-1997:咖啡帝國的冷啟動和“笨重”擴張

36氪 於 16/02/2017 發表 收藏文章

編者按:本文來自微信公眾號“峰瑞資本”(ID:freesvc),作者黃海、李國豪,36氪經授權發佈。

研究美國 20 世紀中後期的零售和餐飲消費行業,自然繞不開興起於 1980 年代末 1990 年代初美國的星巴克。星巴克於 1987 年正式定位成連鎖咖啡,1992 年上市,1996 年開始國際化擴張。

從西雅圖本土的咖啡豆零售商發展為今日全球最大的連鎖咖啡店,這家年輕的巨頭走過了 30 多年。我們最感興趣的是它從 1987 年業務步入正軌後到 1992 年上市前期約十年的發展歷程。因為它早期的冷啟動和擴張策略,為其成為日後的品類殺手打下了基礎。

這篇文章裏,峰瑞資本消費組研究整理了星巴克早期(1987-1997)在美國國內的擴張思路,希望能夠對當前中國零售/餐飲行業的消費升級有所啟發。也歡迎對零售/餐飲消費感興趣的朋友與我們討論並分享。

我是貼心的文章要點
  • 零售企業的擴張,不像互聯網公司的擴張那麼 “輕”。
  • 從擴張節奏到店面運營再到店鋪選址,星巴克對每一個細節的處理都指向效率的優化。
  • 衡量門店運營能力,大致可從門店類型、店長團隊培養、員工培訓、店面設計這幾個維度來考察。
  • 星巴克堅持一種理念,即品牌是靠門店體驗本身而非廣告營銷來打造的。

星巴克 1987-1997:造就咖啡王國的早期擴張戰略

1971 年,星巴克在西雅圖開了第一家店,主要出售高質量的咖啡豆和咖啡器材。在成立的前十多年,星巴克止步於西雅圖地區本土咖啡豆零售商這樣的市場定位。

1983 年,發生了一件對星巴克影響深遠的事情,讀過現任 CEO 舒爾茨自傳《將心注入》的讀者可能印象頗深:當時還是星巴克員工的舒爾茨遠赴米蘭出差,在參觀國際傢俱展的途中偶遇意式咖啡吧,便沉迷於濃縮咖啡的口感和店內的美好氛圍裏。

這次難忘的咖啡體驗,讓舒爾茨有了回美國發展意式咖啡連鎖店的想法,但星巴克的創始人並不贊成。1985 年,舒爾茨離開了星巴克,並於次年創辦了第一家自己的的意式咖啡館 (Il Giornale)1 。彼時,星巴克仍是一個在西雅圖擁有 4 家門店的咖啡豆零售店2。

1987 年,舒爾茨殺了一個 “回馬槍”,他買下星巴克,將星巴克重新定位成為連鎖業態的咖啡館3。至此,星巴克的現有業務真正成型。

這家年輕的巨頭用三十年的時間從西雅圖走向全球。它創造了屬於自己的品類(面向大眾的連鎖咖啡店),重新定義了咖啡零售。如今,星巴克不僅是咖啡零售商,更已成為大眾化生活方式的代名詞。

它帶來一種 “買得起的奢侈”,無論是學生、卡車司機還是 CEO 都能在星巴克找到自己消費得起的咖啡,並享受同樣舒適的環境與消費體驗。舒爾茨曾表示:“我們並不是在從事咖啡業,而是在為顧客提供服務。我們是在經營顧客的生活,咖啡只是提供服務而已。”4

星巴克於 1992 年上市。作為一級市場消費投資人,在這家巨頭三十年的發展歷史中,我們最關注星巴克從 1987 年業務步入正軌,到上市前期約十年的發展歷程。零售企業的擴張,不像互聯網公司的擴張那麼 “輕”。在星巴克的發展初期,它究竟做對了什麼,奠定其今日成為連鎖行業王者的基礎?

“笨重” 謹慎的擴張戰略:密集開店、區域深耕

1992 年星巴克上市時,它擁有 165 家連鎖店,僅覆蓋美國和加拿大兩國的八個城市,它們分別是西雅圖、芝加哥、温哥華、英屬哥倫比亞、波特蘭、洛杉磯、舊金山、聖地亞哥。彼時,星巴克在美國的門店主要分佈在四個州,分別是華盛頓州、伊利諾伊州、俄勒岡州和加利福尼亞州6。
可以説,直到上市,星巴克仍然是一個 “區域” 企業,除芝加哥外只在美國西海岸經營,連美國最大的城市紐約都還沒進入,更別提廣闊的中西部地區。

CEO 舒爾茨在星巴克發展早期選擇密集開店、區域深耕的策略,即用大量門店 “侵略性” 地覆蓋一個地區,當在一個地區站穩腳跟後,才考慮擴張至下一個地區或者輻射附近地區。

從需求端來看,“密集型” 擴張戰略與消費者對星巴克的需求契合,也符合星巴克的早期定位。奠基人舒爾茨早期堅持將創造 “第三空間”(注:第三空間,也被稱為城市第三空間,區別於住家和公司,是生活中的緩衝地帶。咖啡館是最典型的第三空間,其他第三空間還有酒吧、公共圖書館等。)作為星巴克的發展動力。

“第三空間” 強調星巴克的社區屬性,是用户除了工作和家庭以外社交的重要場所,其重要特徵之一就是 “高度接觸性(highly accessible)”,最好是人們只需要步行就可以到達的場所。如果同一區域能夠存在更多的星巴克門店,就能相對縮短了客户找到任一門店的時間。

便利性能夠使消費者提高消費頻率,產生路徑依賴,從而增強品牌粘性——1990 年代熱衷於星巴克的消費者平均每月光顧星巴克 18 次,這是其他零售企業難以企及的7。

在 1990 年代,一家新開的星巴克門店搶走臨近星巴克門店 30% 銷售額的情況並不稀罕8。雖然這樣加劇了同一地區不同門店之間的競爭,但能迅速加深當地消費者對星巴克的品牌印象。其次,通過提升店鋪密度將顧客分流到臨近門店,可以減少單店顧客排隊等候的時間,優化消費體驗,符合星巴克 “賣服務而非咖啡” 的本質。

從供應端來説,密集經營形成的規模效應是星巴克盈利的重要原因。其產品的主要形態為沖泡飲品,操作簡單,易實現標準化生產。換句話説,企業只要在一個地區設廠生產,隨着附近可支持的門店數量越多,規模越大,它的固定費用率不斷下降,盈利能力也就隨之增強。因此,星巴克想要提供標準化且高品質的咖啡,必然要依託於這樣的擴張模式。

在區域擴張模型跑通後,配合 1992 年的上市融資,星巴克才開始逐步提高開店速度。1990 年代是星巴克在美國市場的快速成長期。不僅開店提速,星巴克進入一個區域的起勢也越來越快——星巴克在一個地區建立起的良好的口碑和品牌形象,往往能實現跨地區傳播。 1995 年,每家星巴克新門店在其設立的第一年平均貢獻的營業收入高達 700,000 美元,相較於 1990 年平均增長了60%9。
有趣的是,1993-1997 年星巴克在美國的年均開店速度和 2010-2014 年其在中國的開店速度大概一致,1997 年星巴克在美國的總門店數和 2014 年中國的總門店數也基本相同。

資料來源:星巴克財報 圖片來源:dt財經

由此可見,在中美兩國,星巴克經歷了類似的快速增長期。而這段黃金期出現的時間點,都是在星巴克在各自地區開始運作的很多年以後(星巴克 1999 年進入中國)。一個新興品牌的打造,從用户認知的培育,到標準化流程的建立,均需要多年的沉澱,但爆發點一旦來到,可能產生驚人的能量。

強化門店運營團隊:每一家門店都是最好的廣告牌

除了宏觀戰略得當,星巴克在早期擴張中的戰術執行也頗具先見之明:門店的運營與完善始終是星巴克的重要着力點。衡量門店運營能力,大致可從門店類型、店長團隊培養、員工培訓、店面設計這幾個維度來考察。

星巴克從早期就注重咖啡的高品質與標準化,為了保證這一點,星巴克在密集型的擴張戰略基礎上,幾乎在其所有商務區和購物中心的門店採取直營模式。

針對一些特殊的公共場所,包括機場、大學城、大型遊樂場等人流聚集地,星巴克則採取特許經營的方式。比如在星巴克發展早期,萬豪國際酒店就取得了星巴克在機場和學校開店的特許經營權。

然而,在 1997 年的年報中,特許經營門店對星巴克總營業收入的貢獻並不多,僅佔 12.2%10。直營經營的方式更重,對管理和團隊培養要求更高,但壁壘也更深。

要實現直營門店的擴張,關鍵是培養一支強大的店面運營團隊,店長的培養是重中之重。

每當星巴克進入一個新的市場,一般在開業前數月,就會在當地進行招聘並開始組織培訓,以確保其能夠在新的城市裏站穩腳跟,塑造企業的影響力。

星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑,門店店長與管理層往往是星巴克的門店員工與咖啡師,或者是從應屆生中招收的管培生,畢竟自家人知根知底。

星巴克品牌的一大用處是為工作人員帶來強烈的被尊重感。“我在星巴克工作,我是咖啡師” 這兩句話足矣

在星巴克的培訓體系中,管培生要接受 8-12 周的培訓課程,除了要精通咖啡師所需的基本技能外,還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。課程培訓結束後,管培生還必須要完成一段時間的門店見習考核,大致在 9-15 個月內成長為門店副理,而帶領他們的培訓師都是星巴克里門店經驗豐富的區域經理和店長們。

此外,星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層,如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁,來統籌地區發展、“移植” 企業文化。

星巴克以區域為管理單位,實行半獨立的門店管理與擴張模式。星巴克會在每個目標地區設立一箇中心店,並在此配置一個專業團隊,用於支持該中心店以及該地區其餘門店,用兩年時間實現至少支持 20 個門店的目標。

除了店長和管理層之外,完善的基層員工培訓體系也是星巴克的強項。而在培訓中,星巴克最重要的目的在於讓企業文化在新員工心底紮根,使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。

據統計,1990 年代 80% 的星巴克員工為白人,85% 以上的員工高中畢業,平均年齡在 26 歲。一般在進入新市場前數週,星巴克就會在當地招募咖啡師,再派遣資深團隊進行點對點的培訓。

星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計 24 個小時的培訓,包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。同時,他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如,如果沖泡的濃縮咖啡沒有在 23 秒內取出就必須要丟棄作廢;不能將咖啡放在容器中超過 20 分鐘等11。

在團隊建設之外,店面運營還需比拼設計能力。從 1991 年起,星巴克開始組建自己的建築師和設計師隊伍來確保企業的風格特色能夠體現在每一個門店。

因為星巴克並不像麥當勞、沃爾瑪那樣拿下每家門店的地產所有權,而是租賃現有的商鋪,這使得星巴克的每個門店在規模和形狀上都有所差異,因此需要因地制宜設計店鋪。

星巴克雖然把大多數門店的規模控制在 90-130 平方米,但它通常開在人流密集的十字路口,並配上巨大的落地窗,來往行人也能直接感受到店內的壁爐、皮椅、報紙和長沙發所營造的愜意場景。

全球最早的星巴克門店就採用了大大的櫥窗設計

星巴克堅持一種理念,品牌是靠門店體驗本身而不是廣告營銷來打造的。在 1990 年代,廣告和營銷預算僅佔到星巴克每年銷售收入的 1%,而在同時期,其他多數零售商的推廣費用則高達每年銷售收入 10% 12。可以説,星巴克成功地將每一家門店運營成為自己最好的 “廣告牌”。

成敗關鍵:門店選址依靠專業團隊和複雜的地理信息系統



一家門店在開業之後,運營能力是影響收入的關鍵因素。但開店之前,選址在很大程度上決定了這家門店的成敗。星巴克進行門店選址時,主要依靠一個專業的選址團隊和一套複雜的地理信息系統。

早在 20 世紀 80 年代末期,舒爾茨就在西雅圖總部組建了地產團隊,專門研究咖啡門店的選址。據統計,星巴克早期門店主要分佈在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等,其中辦公大樓(商務區域)和社區中心(購物區域)佔比最高。商務區門店主要開在辦公樓底層,外帶比例高,店面小。而購物區門店在進行選址和店面設計時需要考慮更多因素。

基於美國城市結構的特性,星巴克在發展初期的選址集中在社區購物中心 (community retail center),捨棄了大型購物商場 (regional shopping mall)。

那麼社區購物中心和大型購物商場有什麼樣的區別,對於零售門店有哪些不同的影響?

大型購物商場與星巴克打造家庭和工作外 “第三空間” 消費場景的戰略目標並不契合

根據行業智庫 The International Council of Shopping Centers 對美國購物場所的分類13,大型購物商場多建設在高速公路邊,消費者從外部看不到裏面的商店,停車場圍繞在購物商場外圍;而社區購物中心則指社區附近、道路兩側露天的零售商業區域,這些區域通常呈帶狀排列、彼此緊鄰,大致排列成 “L” 或 “U” 型。

相較於大型購物商場,社區購物中心的零售品牌一覽無遺,適合消費者步行,更有可能產生在某個門店停下來聊天社交的需求。而大型購物商場一般需要單獨劃地建造,靠近公路,需要消費者花費較長時間駕車前往。而且消費者從外面看不到商場內部有什麼商店,與消費者的社區生活脱節。

因此,為了契合星巴克打造家庭和工作外 “第三空間” 消費場景的戰略目標,社區購物中心成為星巴克開店選址的最優選擇。

典型的社區購物中心

除了專業的地產團隊外,星巴克通過 GIS(地理信息系統),進行數據化分析,從而決定開店位置和營銷方式。

GIS 是用於採集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數據的系統,與傳統的地圖和 GPS 系統相比,GIS更像是一個數據庫,將不同來源的數據入庫並對其比較分析,從而使決策者能夠全面了解車流量、消費羣體分佈、安全信息、商業構成以及其他地理位置信息。

舉個例子,如果星巴克要在舊金山開設新門店,星巴克當地團隊會使用這個平台定位出最佳門店選址,選址因素包括這個門店位置附近消費者步行可達範圍內有幾棟在建寫字樓,是否位於商業大街或者十字路口邊上,人流量是否密集等。

星巴克不僅把數據分析方法用於門店選址,他們還會利用地理數據來設定發佈優惠活動的時間與區域。比如,星巴克會調取氣象數據,巧妙地將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預測時間進行匹配。

星巴克在使用 GIS 和其它的數據服務時遵循一個簡單的邏輯:防止企業在不適宜的地點開店而浪費資金。

1994 年以後,星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區域開設免下車買單的特殊窗口 (drive-through window),在超市開設了售貨亭 (kiosk),以及飲料吧、店中店、移動攤等規模更小、更為靈活的店鋪,滿足消費者多種場景下的消費需求。

富有遠見的選址能力保證了星巴克開店的 “高命中率”,直到 1997 年,星巴克成立以來開設的近 1500 家門店中,只有兩家門店關閉14。

To Sum Up

優化效率是星巴克擴張過程的主要目標,也是零售業通用的致勝法寶。

20世紀後半段,美國各行各業出現了一系列被稱為 “品類殺手” 的垂直化專業零售商,星巴克是其中的佼佼者。在對星巴克崛起的分析當中,關於它如何打造舒適的 “第三空間”,如何塑造 “年輕人社交生活方式” 的觀點隨處可見。

然而一個零售企業的崛起,不可能僅僅是因為以上兩種因素。更為關鍵的是,在它所在的品類中,它以合理的成本結構提升了客户體驗,即大幅度優化運營效率。

從擴張節奏到店面運營再到店鋪選址,上文所討論的星巴克對每一個細節的處理都指向效率的優化。星巴克崛起的過程不可複製,但它對於效率的追求在今天仍有借鑑意義,促使我們去反思零售的本質。

部分參考資料:

1. Joseph A. Michelli, The Starbucks Experience: 5 Principles for Turning Ordinary into Extraodinary, 122-123.

2. Starbucks Corporation-Background 1981-87,

3. 同上。

4. Andy Serwer, “Hot Statbucks to Go,” Fortune, 25 January 2004.

5. Starbucks Cofffee Announces Initial Public Offering, The Free Library-Business and Industry-PR Newswire, 25 June 1992.

6. Starbucks Official Website- Starbucks Company Timeline.

7. Robert Spector, Category Killers: The Retail Revolution and Its Impact on Consumer Culture, 56.

8. 同上,55。

9. Starbucks Corporation-Background 1981-87, http://www.mhhe.com/business/management/thompson/11e/case/starbucks.html.

10. Starbucks Corporation-Public Company 1992- , http://www.mhhe.com/business/management/thompson/11e/case/starbucks-2.html.

11. 同上。

12. Robert Spector, Category Killers: The Retail Revolution and Its Impact on Consumer Culture, 55.

13. U.S. Shopping-Center Classification and Characteristics, www.icsc.org.

14. Hervé R., Starbucks Corporation Case Study, AmbaiU MBA Graduation Paper, 21 December 2004.


資料來源:36Kr

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