是誰讓 Alphabet 的“登月計劃”收緊了錢袋?| 特稿編譯

36氪 於 12/12/2016 發表 收藏文章
編者按:2004年,Brin 和 Page 在公司申請IPO時,在至投資者的一封信中這樣寫道:“Google不是一家傳統的公司。我們也不想變成那樣的公司。”的確,很長一段時間以來,兩人對身為提款機的主營搜索業務似乎都不怎麼關注,反倒是對那些近期似乎看不到希望的項目格外熱心。投資者對此一直頗有微詞,從原來Google的財報上根本看不出不同業務線的贏利情況,這也反映在Google的股價上。

2015年8月,Alphabet的橫空出世改變了這一點。大家一下子看到了Google的提款機是如何的賺錢,而 Alphabet 旗下的其他賭注(the Other Bets)又是多麼的燒錢。燒錢就得節流。於是,新的Alphabet引入了新的CFO來給自己引入紀律和專注,他們的財報更加好看了。然而 Google 推出的大批 “登月計劃”(比如無人駕駛汽車、抗衰老醫藥科技公司 Calico、Google Glass、平流層網絡氣球,等等)部分卻被關停,大批船長上演了出埃及記。現在已經有人把Larry Page比作為GE力挽狂瀾的傑克·韋爾奇。但在推崇Google精神的人看來,這並不是什麼恭維。Alphabet越來越像一家傳統的上市公司,它的那些登月計劃還能實現嗎?請看《彭博商業週刊》的揭祕


今年早些時候,扎着馬尾辮的科學家和科幻小説家Astro Teller發表了一次TED演講

這對於Teller來説是第一次,但對於他運營的這家研究實驗室X,或者換個大家更熟悉名字的Google X來説並不是。這家實驗室成為會議圈的常客已有多年曆史。2011年,X的創始人Sebastian Thrun步入TED講台,預測無人車將終結交通死亡事故。2013年,Google聯合創始人Sergey Brin佩戴着X的可穿戴計算機Google Glass公開露面,並提出這種佩戴在臉部的設備將成為智能手機自然的接班人。2015年,X無人車計劃的技術負責人Chris Urmson提出,無人車應該完全不需要人監管。到2016年2月,輪到Teller登台了。


“我有個祕密要告訴你們,”他帶着自信的微笑開場:“登月工廠是一個亂糟糟的地方。”
這席(本來是褒揚X創新活力的)話卻引發了部分華爾街人士,以及Google和X的母公司Alphabet的同感,他們越來越認為Teller的瘋狂實驗是在浪費錢。Google推銷Glass花了大把的錢——發佈的時候設備是由跳傘高手送過來的,但是此後產品卻一落千丈,於2015年初退出了市場。無人車遭遇了挫折(setback),這不僅在顯象上如此(出現了幾單車禍),而且也有具象的意義(已經有若干頂級的Google工程師叛逃出去創立了自己的無人車公司)。總的來看,這些其他賭注(Other Bets),Alphabet用來貶指X等非Google部門的統稱,在2015年就虧損了36億美元,大概比上一年擴大了1倍。


用來接收Loon氣球提供的互聯網服務的天線

在TED上,Teller試圖把X的失敗表述為一項最終可導致突破性成功的總體戰略的一部分。他先是舉了一小撮不成功的實驗作為例子——機械化垂直農場,龐大的貨運飛船,然後再談到其中一項更有希望的努力,Project Loon。他説:“我們在嘗試搭建一個由氣球支撐的互聯網。”


根據幾位前Alphabet主管的説法,Loon一直都是Google創始人Brin和Larry Page鍾愛的項目之一。他們説,項目的初步計劃是把10萬個氣球送上平流層。這些有房子那麼大的探空氣球都配備了信號傳送器。這個龐大的氣球艦隊,加上飛船、無人機以及地面的有線傳輸,將會組成一個無所不包的全球寬帶網絡,範圍甚至比傳統電信公司能提供的任何產品都要大。Teller在TED上面説:“這可以讓多達40億人可以上網。”與此同時,背後的屏幕上適時地播放着氦氣球在白雪皚皚的羣山上飄過的廣角視頻。他宣佈公司的初步測試是成功的。“我們準備繼續幹。”觀眾於是鼓掌表示讚賞。

Teller的動人演講發表完6個月後,Loon的Mike Cassidy從項目領導的位置上退了下來。大概在相同的時間內,無人車的工程主管Urmson,也離開了Alphabet,同樣這麼幹的還有X無人機項目Project Wing的負責人David Vos。Vos的直接上司Sean Mullaney也離開了公司。除此以外,走人的還包括:電信部門的首席執行官Craig Barratt;投資機構GV的CEO Bill Maris;以及智能恆温器公司Nest的CEO Tony Fadell。Fadell還在領導Google Glass的重啟(面向企業市場)。現在叫做Aura的這個項目也失去了設計和工程方面的負責人。


Porat

對一直朝氣蓬勃的Google的這次改組被稱為是“Alphabetization(按字母排列)”,其架構師是新任的首席財務官Ruth Porat。Porat出生在英格蘭,但是在Palo Alto長大的。在第一次網絡泡沫期間,她領導了摩根斯坦利的技術投資銀行部門,並且在美國財政部對房利美與房地美的緊急救助行動中擔任了顧問。2010年,她成為了摩根斯坦利的CFO。2015年5月,Porat加入了Google,被授命給公司引入紀律和專注,對於一個現金如此充裕的公司來説,那兩個東西從來都是不需要太多的。她不僅設定了嚴格的預算,據熟悉Alphabet運作的內幕人士透露,還要求其他賭注(Other Bets)開始為所使用的共享Google服務支付費用(內部結算)。那些耗時需要10年或以上、時間表模糊不清的項目,在某些情況下必須在時間過半時展示實現盈利的路徑。


在大多數大公司那裏,這樣的財務控制屬於標準流程,而Alphabet的投資者對此是滿意的。自從Porat加盟以來它的股價上漲了35%。在Other Bets內部,Porat的到來卻一直惹人爭議,甚至給自己贏得了一個不大光彩的綽號:Ruthless Ruth(無情的Ruth)。一位前Alphabet主管説:“她就是個職業殺手。”然後提到了CEO Page,“如果Larry對某個東西不興奮的話,Ruth就會把它幹掉。”

多達十幾名的前Google高管都對她提出了質疑,這些人因為簽署了保密協定的原因均要求匿名。他們認為這家公司現在在平衡創新和核心業務——搜索廣告的問題上遇到了麻煩。在今年9月結束的上一個財年裏,Google的廣告業務佔據了Alphabet收入的89%,為761億美元。正如一位前高管所言:“沒人希望面對這個現實,那就是這是家有一堆愛好的廣告公司。”

2004年,Brin和Page在公司申請IPO時至投資者的一封信中這樣寫道:“Google不是一家傳統的公司。我們也不想變成那樣的公司。”


那份題為“致Google股東的所有者手冊”的文檔是矽谷的傳奇,它是一種在公司山景城總部被稱為“Google精神”態度的縮影。在那封信中,Page和Brin指出。Google永遠都不會把焦點放在短期利潤上,而是會投資到員工福利上(注:今年Alphabet把傳統上作為福利發放給員工的價值3000萬美元的Chromebooks、手機等作為慈善給捐出去了),比如提供免費餐飲,鼓勵員工把20%的工作時間花在自己選擇的項目上等等。Page和Brin通過複雜的股權結構設置,是的自己比其他股東擁有更多投票權,從而仍能控制着Alphabet。《所有者手冊》指出,兩位創始人有意投資到互聯網搜索以外的很多業務線上。他們寫道:“如果我們把小一點的賭注押到似乎非常不確定或甚至陌生的領域時,請不要感到吃驚。”

引用提款機與其他賭注

  • Google:搜索、Android、Gmail、地圖、YouTube、Cloud、Pixel手機;

Google這台提款機的利潤268億美元,2016年9月30截止的營業利潤

  • Nest:智能家居:恆温器、煙感器、安防攝像頭
  • Verily:Google Glass,隱形眼鏡
  • Access:提供Google Fiber寬帶服務,現在在做無線互聯網接入
  • X:登月工廠:互聯網氣球,投遞無人機,無人車等
  • Sidewalk Labs:在紐約做Wi-Fi電話亭
  • Jigsaw:前CEO施密特負責的技術孵化器
  • DeepMind:人工智能軟件,包括下圍棋的AlphaGo
  • Calico:試圖尋找長生不老的辦法。

Google以外的其他賭注虧損38億美元

讓這一切變成可能當然是錢。這種古怪的、反主流的氣質背後,是一項瘋狂贏利的業務,有可能把整個行業都吞噬掉。傳統廣告公司要靠人口統計特徵來定位受眾,而Google的搜索廣告卻可以定向到已經對特定產品感興趣的人。其引領潮流的按點擊付費定價模式AdWords,意味着廣告商只用為有效的廣告付費。此舉革新了媒體和廣告業,給Google提供了似乎是源源不竭的收入流。Google人給這項業務起了個名字:“提款機”。在IPO的時候,Google每3個月就可以提走4億美元。而最近一個季度,Alphabet的收入已經達到了180億美元,利潤大概有50億美元。

但Brin和Page對此從來都不是特別迷戀,反而是隻有在做出儘可能多的雄心勃勃的技術努力時才會關注那項業務。一位前Google工程師回憶起1990年代時跟Page見面的情形。當時他問Page是不是對某個東西感興趣,具體什麼東西他還沒説時,Page已經開始回答説:

“是的。我們對一切都很感興趣。”

這些年來,Google的投機性賭注包括了對YouTube和Android的收購,並且涉足到軟件、硬件、娛樂和電信領域。在2000年代中期,Page和Brin決定創建一個亞歷山大式的數字圖書館,希望把所有的出版物都掃描完。如2007年的Google副總裁Marissa Mayer(現為Yahoo!CEO)對紐約客所言,這是該公司的第一次“登月行動”。

部分出於有意為之,部分由於2011年成為CEO的Page希望規避衝突,這些新業務演變成了封地。每一個都由一位鼓舞人心的主管統領,這個角色永遠都有工程師擔當,他會提出想法,贏得Page和Brin的支持,然後後者就會提供龐大的資源來讓他們追求想法的實現。據一位早期員工回憶,在X幾乎沒有什麼監管,以至於有一次CFO Patrick Pichette試圖進入大樓未果而被擋在外面淋了個落湯雞。Teller説這是Google自己的傳聞,但並不否認訪問X受到了嚴密控制。他説:“我可以肯定某人某個時候出現過證件的問題。”

這種企業碎片化有其合理之處。當時被稱為是“自動業務單元”的編外項目,往往跟Google的廣告合作伙伴形成直接的競爭關係,而且一家按照慣例組織的公司開展比如説像Google Fiber(家庭寬帶)和Project Fi(無線運營商)這樣的服務,同時又想試圖説服大型電信公司將Google軟件嵌入其設備似乎是很難想象的。

但是這種碎片化製造了大量的重複。2016年,公司一度擁有兩個音樂訂閲服務:YouTube Red和Google Play Music;兩家風投機構:GV和CapitalG;兩個移動操作系統:Chrome OS和Android(注:其實Chrome是桌面操作系統出身);兩個先進研究實驗室:X 和 ATAP,後者是Page2014年在招募了美國國防高級研究計劃局(DARPA)的主任Regina Dugan之後設立的(Dugan今年早些時候離開Google去了Facebook)。


X的發電風箏Makani模型

前Google員工説,所有這些重複製造了緊張,部分是因為Page往往會忽略他不滿意的員工。一位前主管説:“Larry冷藏某人的做法是儘可能讓人不舒服。”Google前CEO Eric Schmidt以及Page導師兼董事會成員Bill Campbell幫助Page擺平這些衝突。但現為執行主席的Schmidt開始把更多的時間放在替Google遊説華盛頓上,而Campbell則病得很重(今年死於癌症)。

除了導致內部衝突外,缺少組織結構也使得Google的登月計劃更難對外解釋。許多前X員工指責,正是Google營銷部門的熱情過頭才導致了對Google Glass的不友好。在當時掌管X的Brin鼓勵下,Google與黛安・馮・芙絲汀寶進行合作,在2012年秋紐約時裝週期間讓天台模特佩戴Glass走秀。次年,Glass在《Vogue》上面佔了12頁的照片特寫。但這種炒作反而加重了2013年Glass推出時大家的失望感。Glass此後一落千丈,得到了很糟糕的評價,並且導致了Glass早期採用者與諸如酒吧老主顧之間的身體衝突,因為後者對有一個微型攝像頭對準自己感到不舒服。以至於“glasshole”這個詞被收錄進了矽谷詞典裏面。

在被問到是什麼導致了Glass的失敗時,Teller猶豫了一下子。經常長時間的停頓之後,他説:“我認為我們進行嘗試是對的。從品牌角度來説,像Glass這樣的東西是否應該歸到Google旗下在當時還不是很清楚的。這是我們學到的東西。”他指出,儘管Glass向公眾營銷的是這是Explorer Edition,但是許多人仍然假定這是最終產品。

Teller建立了過程來避免類似的崩盤,其中有一個正式流程要求有抱負的項目領導提供這些東西:包括可信的商業案例以及可行的產品原型,有了這些項目才能繼續。Obi Felten説:“這就是一道原生湯,所有東西都在冒泡,但是卻極其鬆散凌亂。”她的名片是這麼寫的:“讓登月計劃接地氣的負責人。”(X這裏的頭銜也是極其的Google化)。X開始給在開支超出控制前幹掉自己項目的主管發放獎金,並且至少終止了一個本已經獲的放行的項目。那個內部代號叫做Tableau的項目已經得到了Brin的支持,本來是想開發一個巨大的電視屏幕的。

隨着X縮減開支,Page開始自己進入探索模式。從2014年開始,他把Google的日常事務管理職責交給了長期的產品主管Sundar Pichai,並組建了一支小型的內部智庫。這個小組的活動是祕密進行的——聽到這個小組風聲的X員工開玩笑地把它叫做Google Y。Page的叫法是Javelin。Javelin團隊會多方考慮各種想法,包括批量建造摩天大樓的計劃,以及建立“智慧城市”的想法,後來這個想法變成了Sidewalk Labs,由前彭博資訊的CEO Dan Doctoroff運營。


Teller

但據在Javelin工作的兩個人的説法,Javelin的第二個目的是想徹底解決封地問題。其中一個人説,Page的想法是組建“一個Google聯邦”。他希望有一個獨立的公司,這個公司有自己的預算、商業模式、自己的品牌,無論是計劃和執行都可以獨立於母公司Google。


在毫無徵兆的情況下,2015年8月10日星期一的一個下午,Page發表了一封致投資者與公眾的公開信。在心中他介紹了一家新的控股公司Alphabet。Google和其他賭注將成為自己新公司的子公司,每一家都有自己的CEO。他寫道:“Alphabet是想通過有力的領導和獨立來促進商業繁榮。整個要點在於Alphabet旗下公司應該具備獨立性並且形成自己的品牌。”此外,Alphabet每季度還將獨立彙報Google的收入情況,意味着投資者最終可以知道X和其他賭注的虧損究竟有多少,而Google這台提款機究竟又有多賺錢了。在信末,Page試圖開個玩笑。他寫道:“別擔心,我們自己也還在適應這個名字!”

Alphabet的收益報告揭示了在Pichai的領導下的Google是如何的健康。過去一年除了廣告業務有兩位數的增長以外,Google還披露了一個新的有前途的個人助手來跟Amazon的Echo競爭,並且還充實了雲服務部門。Dan Niles是持有Alphabet股票的投資管理機構AlphaOne Capital Partners的創始合夥人,他説:“更多信息對於投資者來説永遠都是更好的,因為你討厭投資到黑箱裏面。”但Niles也補充説:“真正的關鍵是他們引進了Ruth Porat。”


由海水製造而成的液體燃料。但是這種燃料生產過於昂貴,最後X取消了該項目。

幾乎沒人看到變化的到來。大多數資深高管是在那個早上發現的。在X擔任“快速評估與瘋狂科學主管”的Rich DeVaul説:“這真是極其令人震驚。”他幫助創辦了Loon,到了2015年,他開始負責審查登月計劃,這意味着他通過了Google自己絕密的背景調查。大部分時間他都跟Brin和Page討論。儘管如此,他説:“我沒想到他們會打算做這個。”


在其他賭注的很多地方,這一變化被視為是對Google精神的違背。比方説,2年前,Google花了32億美元收購Nest,並把這項收購解釋為一個計劃的一部分,這項計劃打算建立一個由Fadell領導的雄心勃勃的硬件部門。而Fadell這位前蘋果工程師曾經是iPod之父。據接近Nest的兩位人士説,公司原先承諾為產品研發提供廣泛的行動自由,同時還答應未來5年提供每年可虧損高達5億美元的寬鬆預算。今年6月,Fadell離開時告訴彭博新聞説,他在2015年末,也就是Alphabet成立後不久就開始考慮離開的事情。熟悉他想法的人説,Fadell指責Porat施加的預算限制束縛了Nest的手腳。另一位接近Nest的人士則質疑5億美元這個數字。

Brin一開始熱烈擁護的Google Fiber也成了削減成本的目標。這項服務贏得了可靠的評價,而它的CEO,前半導體創業家Craig Barratt,還掌管着被稱為Access和Energy的5、6個其他Google項目。包括綠色能源發電,替家庭開發無線路由器的項目,以及在撒哈拉以南非洲鋪設光纜的計劃。一位前Google員工説:“Craig認為自己有機會成為像Buckminster Fuller那樣的人,可以徹底改造世界。”

Alphabetization縮減了Barratt在Fiber的領地,他本來還打算搞擴張的,已經宣佈了要把Google的互聯網和有線電視引入10多座城市的計劃。但是獲批鋪設光纜是件很費時的事情,而且挖孔埋纜也很費錢。前員工説Page對Fiber缺乏進展開始變得沮喪。一位Page的前顧問説:“Larry認為這東西的顛覆性根本就不夠。鋪設光纜沒什麼意思。”今年10月,公司宣佈裁員130人並終止在8座城市的光纜網絡擴容。當天Barratt就辭職了。

這些變化使得矽谷很多人指控Page屈服於投資者的壓力——換句話説,他現在表現得像一位普通的上市公司的CEO了。KPCB的合夥人Randy Komisar説:“它看起來絕對像更傳統的公司。這是典型的GE企業集團模式。” 並且拿Page與傑克·韋爾奇相比。後者正是以剝離研究部門並大幅削減成本而扭轉了GE著稱。在華爾街看來,這似乎是一種恭維,但Komisar的本意絕對不是這個。Komisar把Porat關注開支視為積極進展,但補充説:“我只是希望Larry和Sergey不讓財務紀律吞噬了創新。”

Alphabet拒絕安排Porat、Page或者Brin接受採訪,但今年10月,在公司最近的一場財報電話會上面,Porat為Alphabet對待創新日益嚴苛的做法進行了辯護。她説:“我們在嘗試登月計劃的過程中,不可避免地要進行路線修正。”她談到了在某些業務領域“需要暫停一下,以便為更堅實的未來打好基礎。”2016年第3季度,Alphabet在研發方面的開支達到了36億美元——這是一個龐大的數字,比2015年同期的研發費用增加了11%。其他賭注虧損為8.65億美元。對於任何Alphabet以外的公司來説,這已經算是對新業務的巨大支持了。

在X總部——這個地方也是Page和Brin的辦公所在地,Teller在一次接受採訪中強調,Alphabet依然是工程師的天堂。Teller戴着幾個耳環,套着兩對橡皮筋,穿着旱冰鞋,襯衫上面是渦紋與格子的奇異組合圖案,他描述了在紀律和自由之間要進行“微妙的平衡”,並質疑其他賭注遭受Porat審查的觀點,並且否認他們正在失去動力。他説:“創新是鞭笞不出來的,但是你也不能放開手中的方向盤。”

對X的成本削減在很多情況下是必要的,他説,並以Google最近關閉機器人部門作為例子。代號Replicant,由Android之父Andy Rubin運營的這個部門包括了11家Google在2013年收購的公司。Teller在2014年末Rubin離開後接管了Replicant,並在隨後解散了這一部門。他回憶起自己是這麼告訴新員工的:“將來不再會有機器人部門。你得根據自己攻關的問題來定義自己。機器人是個工具,不是問題。”(Alphabet去年把Replicant最大的一塊,開發兩足及四足全地形機器人的Boston Dynamics拿出來打算賣掉,但是現在還沒找到買家。)Teller還為X補充了一位全職的CFO Helen Riley,這名Google老兵在Alphabetization期間曾在Porat手下工作。Porat定期會與Teller會面,並且跟Page、Brin、Schmidt以及Alphabet的首席法務官David Drummond組成了一個委員會,決定某個登月計劃是通過還是斃掉。


快遞無人機Project Wing的早期版本

Teller把椅子轉到了面向白板的位置,然後抓起了一支記號筆:“我給你畫一幅我們自己經常畫的圖。”他寫下了“進展”,然後畫了一條直線穿過這個詞,然後在一個美元符號的上方把這個詞再寫了一遍。他説,關鍵是要追求付出有所值的創新。飛碟需要自己給自己付費。“如果你替我工作,最好明白這一點,”他説。


Loon項目還活着,現在是由衞星公司ViaSat的錢副總裁Tom Moore領導。Loon的聯合創始人DeVaul説:“如果你想解決既偉大又艱鉅的問題,我想不出這個世界上還有誰比我們更重視這些問題。”按照他的説法,Loon的進展已經非同尋常。在2011年加盟Google 2個月後,DeVaul就開始在距山景城以東幾小時路程的加州中央山谷跟蹤和回收氦氣球了。不久之後,他又給氣球增加了載荷,包裹進一個小型泡沫塑料組成的啤酒冷卻器之內的一堆無線設備。包裝的外側寫着:“無害科學實驗,若發現請聯絡Paul。”備註還包括了一個帶舊金山區號的電話號碼。Paul就是Paul Acosta,Loon的6位工程師之一。

今天,Loon 的標籤上面已經有了更加正式的語言,而且每一台設備上都多了十幾個帶不同國家代碼的電話號碼。據前員工説,這支團隊的規模已經超過百人。目前這羣人正在一個實驗室性質的複合體工作,裏面有一個巨大的暗房,用過的充氣囊袋會在這裏被切割掉,攤在20米長的看片台上拍成照片,由檢查員其撕裂情況。在另一間房內,空中交通管制員正在監視了十幾個在空中漂流的氣球。

而就在門外的野餐區那裏,X的工程師挑了一塊烤豆腐,幾米之遙,呼呼作響的無人機正在起降,而無人車則在一個停車場穿梭着。按Google總部的標準來看這裏一切都沒什麼特別。Teller説:“如果我們正在致力於一個真正巨大的難題的話,它就能激勵大家過來這裏,也會激勵着他們留下來。這是非常真切的。對Google來説這不是什麼營銷。所以這個地方才能出東西。”


資料來源:36Kr

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