從0到10億美元—Slack的發佈策略揭祕 精選

若用一個字形容最新的獨角獸成員，企業協作工具Slack，那就是：“火”。上線第一天即有8000家公司註冊，推出不到3個月就融資4000多萬美元，成立不到2年，估值已超過10億美元。創始人Stewart Butterfield（也是Flickr創始人）曾在36氪insight系列視頻訪談（一、二、三）中分享過他的創業感悟，其中側重談的是業務方面的事情，但是Slack的火除了業務過硬以外，很大程度上也得益於成功的發佈策略（善用傳媒、樹立概念、積極傾聽、確定標杆、保持專注），下面這篇文章出自First Round Review，他們準備的文章既講故事，同時還向創業者提供了可操作的建議，我們編譯如下，供致力於打造優秀公司的創業者參考。
推出不到2年就為30000多家公司使用，估值超過10億美元，人們對企業內部協作工具Slack感興趣的原因在於，它取得的這一成功是在沒有進行任何大型整合營銷活動的情況下取得的（Slack甚至沒有首席營銷官）。Stewart的總結是，以客户反饋為中心是關鍵之一。

本文中，Stewart披露了其一鳴驚人的發佈策略，解釋了產品功能排序的重要性（以及為什麼可以忽略其他的），並分享瞭如何馬上能變得對客户必不可少的技巧。

Slack的開發始於2012年末，原來是用來為他們自己的一個大規模多人遊戲服務的（最後那個遊戲失敗了，但Slack卻取得了成功，正所謂無心插柳柳成蔭），到了2013年3月，團隊自己感覺軟件已經夠用了。但是他們也意識到這個基金代表一支團隊的需求，但外面無數支團隊需要的東西是不一樣的。到了5月份，他們感覺可以吸收更多的用户了。
“我們連哄帶騙請其他公司的朋友試用然後給我們反饋，” Butterfield回憶道：“我們大概用這種方式找到了6到10家公司。”其中包括了房產租賃管理軟件Cozy和音樂服務Rdio。

隨着團隊規模的增長，Slack團隊馬上發現自己的產品用法變得很不一樣。“尤其是Rdio，比我們大很多。他們一開始是一支小型的前端開發者團隊用了一陣子，然後擴散到了整隻工程團隊，最後整個公司120人都用了，” Butterfield説。

引用從大很多的團隊的角度去審視產品時，我們突然發現它還相當的粗糙。

於是Slack開始對產品做出了若干修改—然後重複這一過程（找新的團隊試用）。

“模式就是將Slack分享給越來越大的羣體。每次都會感覺‘哦，那個好想法沒那麼好。’我們通過增加更多團隊把每個階段獲得的反饋放大，” Butterfield説。

到了夏天，Slack已經打磨到可以接收更廣泛試用的程度，於是他們在2013年8月（距開始開發僅7個月）發佈了預覽版。

“雖説這是beta版，但我們不想把它稱為beta，因為別人會認為我們的產品會不穩定，” Butterfield説。相反，在令人印象深刻的媒體轟炸（基本上是基於團隊之前的經驗—動用手上的一切資源宣傳自己）下，他們歡迎大家申請邀請試用Slack。第一天就有8000人提交申請，2周後，數字攀升到15000。
重大經驗：發佈時不要低估傳統媒體的能量。這應該是你的核心關注點，要提前幾個月開始，發佈後再持續幾周。要利用自己的影響力。跟PR團隊密切合作，找到招攬用户的手段。這可以是團隊的個性，給已經拿下的客户留下的深刻印象，有名望的投資者等等。但不要在發佈前2週一股腦把東西全部報道出去。

更重要的是，文章發出去不代表故事講完了。實際上，按照Butterfield的估計，媒體成功只佔祕訣的20%。“剩下80%要歸功於對文章發表意見的人。我幾乎從不看新聞網站—上面內容太多了。但我會注意我朋友挑選和分享的東西。”

社會化媒體創造了一個公平的競技場，因此無論你獲得了什麼樣的報道，要不斷在社會化媒體上分享。吸引感興趣的人加入你的網絡（那些粉絲多知名度高的優先）以便擴大覆蓋。不要怕重複。這隻會讓預期用户記住你。
教會用户為什麼他們需要你的產品

這是Slack早期經驗的第二條關鍵：無論把beta版叫做什麼，也不管如何發佈和運營，這都是產品開發的一個關鍵階段。要把獲得反饋的點點滴滴都榨乾。

Slack十分重視這一階段，預覽版持續了6個多月的時間—對於初創企業來説這個時間非常長。但其背後並沒有什麼精心安排的策略或預設的時間表。Butterfield解釋説：“到了2013年8月發佈時，我們已經獲得了一些反饋。但我們仍只做7個月，且產品又相當複雜。”

對於一家大部分成功源自於對品質和響應的專注的公司來説，6個月的時間僅僅是他們從下一波用户瞭解到所需所需的時間。從很多方面來説，Slack的beta階段跟平常的業務階段一樣。

引用我們開始分批邀請團隊、看看有什麼事情發生。然後做出一些變更，再看看有什麼時候發生，再做出一些變更……

最大的挑戰是學會如何把產品賣給團隊而非個人。“對於大多數公司來説，困難的是如何把產品做好到説服某人換用的地步，” Butterfield説。比方説Dropbox：有人在幾種設備上試過之後，喜歡上了，然後決定每個月在它身上花幾塊錢。“我們得説服一支團隊，而且每一支團隊都不一樣。”

有一點很重要，在選擇協作功能時，Slack團隊的每一位成員都有否決權，而且用户也有。“如果某初創企業的工程師試過Slack後説，‘我討厭這個功能，我不會用它的。’那（功能）評估就通不過。”
這種模式下，Slack在beta測試期大部分的時間都花在了把風險最小化上面。“我們寫材料解釋Slack—它是用來做什麼的，工作機制是怎樣的，你應該怎麼做等等，但我們也替團隊管理員開發資源。我們希望為他們説服團隊提供彈藥，” Butterfield説。

在這個相對年輕的領域Slack是一道閃亮的軌跡，因此那些彈藥的作用跟產品培訓和市場教育同等重要。“我們的用户裏面大概有20-30%（僅為估計）來自其他的集中化羣聊系統，如HipChat、Campfire或IRC，” Butterfield説：“我們問那另外的70-80%內部溝通有沒有使用什麼工具時，他們回答‘沒有。’但顯然他們是有的。只是沒有把它當作一類軟件。”

Butterfield深入挖掘那些公司用的究竟是什麼時發現那個東西往往是大雜燴：“大量的臨時郵件、郵件列表。團隊裏面有些人可能用Hangout，有的用短信。也有用Skype，或者甚至也有用Facebook羣和Google+的。”
於是Butterfield定下目標，要教導用户説這的確是一種產品門類，知識他們用得比較糟糕，而Slack會是更好的選擇。不過他很快就清楚，該app的好處清單不會自動帶來銷售。

“如果你要為自己的初創企業建立一支銷售團隊，你知道自己肯定得決定用什麼CRM軟件，那是明擺着的事。如果你是一支軟件開發團隊，你肯定得選源代碼控制系統。這也是一種門類。”如果你是在一個剛剛萌芽的市場進行創新，就必須把推動你的產品門類認知度當作市場推廣策略的重要組成。

相對於其他做企業市場的初創企業來説，針對團隊而非整個公司定位產品的確是有些好處的。

“對於小型組織來説，團隊和公司也許都是一碼事。但如果組織規模有15000人的話，可能就會出現Adobe那樣的情況，一家公司裏面出現9支Slack的付費團隊。”這被證明是一個很有利用價值的漏洞。他們不需要經過由CIO或高層定奪的宂長採購流程。“中層領導會説，‘這個東西很酷嘛，我們團隊試試。’如果喜歡的話，所需費用他們自己就可以拍板購買。”
這種自底向上的辦法最終成為了Slack早期開拓企業市場取得成功的關鍵因素。

“我們把接受Slack的門檻降得很低。因為不需要把整個公司都轉化過來，不用經過委員會級的決策，” Butterfield説。經過2、3年發展後，他們已成熟到可應付安全審計和服務條款變更的常態化。“但是一開始的時候這些我們都跳過了，這是一個巨大的優勢。”

於是Butterfield和他的聯合創始人在沒有任何負擔的情況用了6個月的私測時間教育用户，這樣後續更大的一羣受眾在產品發佈時就可以理解自己的需要。“從2013年8月到2014年2月，我們的註冊數達到了15000，然後在此間，隨着用户的不斷增加，逐步改進新用户的體驗，直到我們感覺已經把所有容易摘到的果實都摘光了為止。”
讓積極傾成為你的核心競爭力

客户為他們提供了大量信息，Slack自己甚至學到了更多。Butterfield 和他的聯合創始人是用户反饋的貪婪讀者，他們認為公司的快速發展很大程度上要歸功於這一技能。Slack從一開始就確保用户可對收到的每一封電子郵件予以反饋，並將每一次求助視為鞏固忠誠度並改進服務的良機。伴隨着傾聽不斷增長的用户羣，Slack團隊也得到了相應的提高。

“有時你會收到與自己願景相悖的反饋，” Butterfield説：“你可能會試着駛入到一個特別的方向，而那個方向大家也許一開始並不理解。因此在剛開始那段時間，我們真的是把我們的客户看成是測試人員，並對那些我們知道應該能順利使用Slack的團隊予以特別的關注。”

引用

當關鍵用户告訴我們什麼東西不行時，我們就去修復—馬上。

就拿Rdio這家Butterfield最大的beta測試公司之一來説吧。“Slack用頻道（channel）來討論不同的主題。對於一小羣人來説，這些頻道的管理和導航是相對容易的。可如果是Rdio那麼大的團隊，每個人都創建頻道，那大家（尤其是新人）就不知道該加入哪個頻道了。”

意識到這一點之後，Slack團隊迅速進行了一些小的改動，但影響卻是巨大的：他們在頻道列表中添加描述字段，以及頻道使用人數。“在宏大的開發計劃裏面這些只是微不足道的小例子，但卻會導致Slack無法為某些團隊所用。Beta測試員的反饋對於發現產品設計當中的小疏忽至關重要。”
現在，在Slack公開發布1年之後，那種對用户反饋的敬畏已然成為了公司DNA的一部分。“我們會採取一切手段來獲得用户反饋。在app裏面我們有一個命令是可以用來發送反饋的。我們還有幫助按鈕用户可用來提交支持請求，” Butterfield説。他們已經在Twitter的徵求意見欄（無論好壞）賺足了眼球。“我們每個月大概會收到8000份Zendesk幫助請求以及1萬條推特，我們全部予以響應。”

在Butterfield眼裏，那些被人當作沉重的客服負擔卻是Slack最寶貴的資產—以至於很長一段時間他本人親自去響應其中一半的信息。“尤其是開始的時候，Twitter最多的一塊都是我處理的。很早的時候我們就把質保和客户支持合併到一個小組，我們稱之為客户體驗組。從分析客户反饋到引導給合適的人修復bug的一切事情他們都做。”

Slack公開發布時這個小組已經有3個人了。自那以後，這仍然是公司的關鍵投入部分。現在，這個團隊已經有18個人，其中還有個6人小組負責24/7的Twitter處理。6個人聽起來似乎有點多，但Twitter日益成為客户反饋渠道之一，對於Slack來説，這是一個遊戲改變者。
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“我們嚴重依賴Twitter。哪怕某人對一個產品異常地熱心，口口相傳也不過只能傳到一小撮的人—但如果某人發推特給我們，看到的人將是成百上千，乃至於成千上萬。”至於Twitter上的愛心牆，上面也並非都是溢美之詞，其中也有很多都是從待解決的問題開始的。

引用每一次客户交互都是一次營銷機會。如果你的客户服務做得比別人好，大家推薦你的可能性就會高很多。

無論採取何種形式，收到的用户反饋都必須加以處理、存儲和研究。“所有收到的信息的標記、梳理，大家發給我們的數據的錄入及保存，我們對這些事情都相當的挑剔，” Butterfield説。
有多少人詢問某一功能，有多少人希望新一類的集成，這些東西公司都會跟蹤。“硬數字講的故事當然也很重要；用户統計和銷售數字一直都會是關鍵指標。但每一天，你的用户也都在分享着大量的定性數據—而許多公司要麼不知道如何採取行動，要麼就是忘了。”

Slack的領導把反饋分享給合適的內部團隊作為Slack的關鍵使命，對於一家致力於溝通挑戰的公司來説，這一點並不奇怪。推特和幫助請求都保存在他們自己的Slack頻道上，而且可搜索。支持團隊知道，他們跟產品團隊有一條直通熱線。

“每每聽到某個新東西似乎是非常好的想法，或者感覺這個想法相當好但是實現起來不易，他們就會把它發佈到某個討論新功能的頻道上。這個是一件持續的、日常性的工作。今天就已經有50條消息了，” Butterfield説。
知道你的魔幻數字，瞭解指標的意義

Slack主張定性反饋。但他們在確保定量指標與定性判斷（Twitter反饋）相符方面也投入了大量的時間。Butterfield也認同創始人當中的一種共同觀點：行業標準數字無疑是存在的。但最後，只有你自己才能真正確定自己公司的魔幻數字—那個能闡明誰真正使用（以及如何才能讓他們繼續使用）你的產品的數字。

對於Slack來説，這個數字是2000—2000條消息。“根據最後積累出來的誰用誰沒用的情況，我們確定，任何一支團隊，只要它的消息交換超過2000條，就可以説它真正地試過Slack了，” Butterfield説：“對於一支約50人的團隊來説，這意味着相當於10小時的消息量。對於一支典型的10人團隊來説，那大概是一星期的消息量。但它觸動我們的是，無論其他因素是什麼，經過2000條消息之後，其中93%的客户至今仍在使用Slack。”
Slack的工作機制大概是這樣的：某人輸入他們的電子郵件地址，然後收到一封帶鏈接的郵件。填完一份簡單的表格之後提交就可以啟動團隊協作了。當然，Slack要想能工作，用户需要邀請其他團隊成員來使用軟件，最好再做一些集成工作，如與Asana、Dropbox或MailChimp的。

引用填表並提交的人裏面大部分（超過90%）均從未邀請別人或開始使用軟件。

這一數字似乎令人氣餒。在Slack上成立的約22萬支團隊裏面，活躍的只有3萬多。“然而，因為每隻團隊平均約有8、9個成員，我們的日活躍用户數接近25萬。我們的活躍用户數超過了Slack上的團隊數。我們的確失去了一批人，但留下來的那些都是真正嘗試並堅持使用的人。”
現在，你可能還沒有現成的指標可以精確捕捉公司的發展，但確立這一標準絕對要成為你進入市場策略的一部分。“你必須找出什麼樣的轉化率意味着什麼。什麼樣的用户維繫率又意味着什麼？對於每一個企業來説，這些數字可能都會由於產品性質和使用的人而略有不同，” Butterfield説。

只要你有了那些奉若神靈的數字，就可以開始用各種創新手段推動用户朝那些里程碑發展—郵件提醒也好，提示他們在產品中採取新行動也罷。因為Slack知道2000是它的黃金數，在讓客户跨越那條線的方法上它是可以迭代的。

強化和放大你的特別之處

從根本上來説，一切定性和定量的反饋都是產品—要想發揮它的最佳作用就得了解其核心差異化和獨特機會。“對於我們這幾個創始人來説，那個對以自己的方式開發東西充滿自負的階段已經過去了，” Butterfield説：“我們給自己設定了一個非常高的標準，如果達不到的話是高興不起來的。”
產品首次集成起來的時候，Butterfield和他的聯合創始人一遍又一遍地重温Paul Buchheit現已非常著名的文章，“產品若可以偉大就不必尚佳。” Buchheit 是Gmail的創建者之一，他有一個簡單的理論：如果你有幾件事可以做得非常好的話，那剩下做得怎麼樣都無所謂了。Buchheit説，看看第一代的Gmail就會發現，實際上很多功能它都沒有。但它可搜索的界面、線程化的會話，以及在當時無法想象的1G空間給用户留下的印象如此之深刻，以至於產品不具備的功能也沒有給他們造成困擾。

Buchheit的話引起了Butterfield及其團隊的強烈共鳴。

引用我們不是走捷徑，而是努力聚焦於少數幾件對我們的產品願景最重要的事情上

對於Slcak來説，這三項最重要的功能是：

搜索：跟Buchheit做Gmail很類似，Slack團隊知道，自己產品的價值在於幫助大家迅速找到想找的東西。“當大家讀文檔或進行對話的時候需要這樣的信心，即不必擔心這些東西的標記或存儲—以後隨時需要都可以找回來，” Butterfield説。這方面Google設立了一個如此之高的標準，以至於大家對此都有着特定的期望，如果令他們失望那將是致命的。

同步：“我們熱衷於其他所有內部平台的驅動力之一是，一旦切換設備之後就（工作）很難再回到同一個地方—比方説，離開桌面再從手機上繼續就很困難。”Slack從一開始就開發了他所謂的“離開狀態同步”功能。Slack知道每一次會話每一個人在什麼地方離開，然後把它們的光標位置實時同步。這賦予了他們在這個已有知名玩家的市場真正的競爭力。
簡單文件共享：從迅速粘貼圖片到文件拖放的易用，Slack開發時十分注意那些小的快捷方式和直觀的UI操作。

Butterfield指出，這些未必是什麼檢查框功能或者熱炒的新概念。甚至未必是用户認為自己要在解決方案裏面尋找的東西。但要説到什麼是成功的進入市場策略，也許你可以做出的最重要的決定是開發出一款與眾不同的產品，併為追求的受眾做出重要改變。

“在選擇這三樣要努力做到極致東西時我們進行了大量的溝通，” Butterfield説：“最終我們圍繞着這三點開發出了Slack。聽起來似乎有些簡單，但是從可管理的角度來説，縮小範圍既會構成巨大挑戰，也可以給公司帶來巨大收益。突然你就取得了領先，因為在真正影響用户的事情上你是最好的。”
[本文編譯自：firstround.com]


資料來源：36Kr