“經常會有Google 的新員工（我們叫他們Nooglers）問我，為啥我幹的這麼棒。我會半開玩笑的告訴他們，做那些對Google 和全世界來說正確的事情，然後坐下來等著被炒就夠了。如果沒有被炒，那就是我做了對大家都好的事情。如果被炒了，說明我一開始就不該在這工作。所以，不管怎樣，我都贏了。這就是我的職場策略。”
這段話是Chade-Meng Tan，Google 一個很厲害的工程師，在博客中寫的。 Brendan 對此深有同感。他認為要做到一點，需要對自己的判斷有信心，明確權力和職責，做決定，擔風險——換句話說，做好僱傭你來該做的事情。
你得明白公司是分裂而復雜的。它會建立流程、規定、架構，要求你遵守這些條條框框：
員工評估該這麼做...
參加會議要遵守這些規定...
產品的 QA 和部署要這麼來...
新計劃需要這些人的批准...
通常情況下這些準則要比沒規矩好，新上任的管理者可以更方便的管理團隊，員工也會有章可循。
但是要想真正做出偉大的事情，循規蹈矩是不可能的。這也是為何公司希望招到敢於冒險、決斷、嚐鮮的員工，他們能快速調整，甚至打破現有的規矩。
當流程過重時，直面它，換一種更簡單的方式。這意味著當推出新產品是最重要的事時，儘管去背負一些技術或者操作風險；如果有員工特別想去某個行業交流會議，即使預算超標也批；抽出自己的時間去做一個新工具，幫助支持團隊檢測客戶的問題；也意味著即使會損害你雷厲風行的名聲，也得慢下來重構某個業務的邏輯。你這麼做，完全是因為對你的團隊、公司和客戶來說，這是對的。
當你打破規則，做你認為對的事情時，你就在冒險。有時候會有回饋，有時候不會。敗了也ok，但是盡量不要在同樣的事情上因為同樣的原因一次次倒下。冒險時明白自己的處境，從結果中學習。我認識的最好的工程師和管理者都是願意打破規則去冒險的。你也應該這樣。
Brendan 說的很好。但是一分為二的看，有時候你也會犯錯，你可能不知道自己在幹什麼，你可能沒明白公司為何要這麼做，你可能只看到事情的一角卻覺得那是全局。該上的時候不要猶豫，但是也別忘了，你認為對的事情不一定總對。打破規則，看著很拉風，有時候卻不如懷柔策略。霸王硬上弓，通常只適合真正的霸王，有敏銳的嗅覺，還能真正為公司做出貢獻的選手。
資料來源：36Kr
這段話是Chade-Meng Tan，Google 一個很厲害的工程師，在博客中寫的。 Brendan 對此深有同感。他認為要做到一點，需要對自己的判斷有信心，明確權力和職責，做決定，擔風險——換句話說，做好僱傭你來該做的事情。
你得明白公司是分裂而復雜的。它會建立流程、規定、架構，要求你遵守這些條條框框：
員工評估該這麼做...
參加會議要遵守這些規定...
產品的 QA 和部署要這麼來...
新計劃需要這些人的批准...
通常情況下這些準則要比沒規矩好，新上任的管理者可以更方便的管理團隊，員工也會有章可循。
但是要想真正做出偉大的事情，循規蹈矩是不可能的。這也是為何公司希望招到敢於冒險、決斷、嚐鮮的員工，他們能快速調整，甚至打破現有的規矩。
當流程過重時，直面它，換一種更簡單的方式。這意味著當推出新產品是最重要的事時，儘管去背負一些技術或者操作風險；如果有員工特別想去某個行業交流會議，即使預算超標也批；抽出自己的時間去做一個新工具，幫助支持團隊檢測客戶的問題；也意味著即使會損害你雷厲風行的名聲，也得慢下來重構某個業務的邏輯。你這麼做，完全是因為對你的團隊、公司和客戶來說，這是對的。
當你打破規則，做你認為對的事情時，你就在冒險。有時候會有回饋，有時候不會。敗了也ok，但是盡量不要在同樣的事情上因為同樣的原因一次次倒下。冒險時明白自己的處境，從結果中學習。我認識的最好的工程師和管理者都是願意打破規則去冒險的。你也應該這樣。
Brendan 說的很好。但是一分為二的看，有時候你也會犯錯，你可能不知道自己在幹什麼，你可能沒明白公司為何要這麼做，你可能只看到事情的一角卻覺得那是全局。該上的時候不要猶豫，但是也別忘了，你認為對的事情不一定總對。打破規則，看著很拉風，有時候卻不如懷柔策略。霸王硬上弓，通常只適合真正的霸王，有敏銳的嗅覺，還能真正為公司做出貢獻的選手。
資料來源：36Kr
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