Y Combinator 創辦人教你創業路上如何打怪 精選

Jessica Livingston（照片來源：Nandor Fejer）

引用本文作者 Jessica Livingston 是共同創辦 Y Combinator 的合夥人，這是她在 2012 Startup School 上的演講稿 〈 What Goes Wrong 〉，由 36 氪的熱心讀者莊喬翻譯，特此致謝。

Y Combinator 已經成立了七年多時間。這段期間我們投資了 467 家新創公司，所以我見過許多模式。我一直想在每一期 YC 開始時做個演講，提醒大家可能會發生的事。最終我寫下了所有想法。

我們都知道有很多才華橫溢的聰明人創業。你們看到新創公司層出不窮，實際上卻僅有一小部分大獲成功。創業路上發生了什麼導致了失敗呢？

創業就好像是在走一條隧道，一路上有許多怪獸出現，扼殺了新創公司。我將告訴你們究竟有哪些怪獸，你們就會知道應該避開它們。

決心
一般而言，要打敗這些怪獸的最好武器就是決心。儘管我們通常用「決心」這一個詞，但實際上包含著兩層意思：韌性和動力。韌性讓你免於後退，動力助你向前。
你在創業時需要韌性的原因之一，是因為你將歷經無數次的拒絕。即便是最有名的新創公司，在最早期階段遭受拒絕的次數也令人吃驚。

所有人都對你所做的事抱持著懷疑——投資人、潛在員工、記者、家人和朋友。直到創業時你才知道，你過去所做的那些保守選擇，為你帶來了多大的外界認同。你去上大學，人人都說：「太棒了！」畢業後你到 Google 工作，人人都說：「太棒了！」你覺得當你辭職去開一家出租充氣床墊（air bed）的公司，別人會對你說什麼？


看一看 Airbnb 在 2007 年剛成立時的網站。他們是這麼描述自己的：兩個設計師創造了一種在 IDSA 大會上溝通的方式。你們聽說過 IDSA 大會嗎？而且，這公司只出租充氣床墊！這不是你會得到外界認同的事。幾乎每個人都會對你得到一份 Google 的工作更加印象深刻，而不是做一個在某大會期間出租充氣床墊的網站。

然而，這就是最成功的新創公司之一。即使是 Airbnb，對於大部分人而言，它一開始看上去只不過是隻醜小鴨。當 Airbnb 在 2009 年初參加 YC 時，他們已經被拒絕了很多次。他們來 YC 前已經窮途末路，刷爆了信用卡，只能吃剩下的麥片。那時，每個人都覺得他們的點子太過瘋狂，甚至我也這麼認為，但是他們知道自己會有所收穫。參加 YC 期間，他們改版網站，與使用者溝通，設定目標並衡量一切指標。自此，他們的業績蒸蒸日上。
記住，新的點子最初會顯得瘋狂。但是如果你有一個好的點子而且執行有方，最終每個人都會明白。

大約兩年前，我們資助了 Eric Migicoysky，那時他正在開發 Pebble Watch 的前身 Inpulse。Eric 是自己一個人創業的，而且這些手錶有一個令投資人惶恐的特質——他們是硬體專案。

可憐的 Eric 很難拿到投資，沒有人想要投資一家硬體公司。他遇到很多投資人對他說：「我喜歡這個點子，但是我不能投資一家硬體公司。」一些投資人聲稱不投資硬體公司是他們的慣例，另一些說啟始資金太高。總之，當 Eric 把概念展示給他們時，他們全都拒絕了他。

Eric 開發 Pebble 是基於 Inpulse 的使用者回饋，他強烈地感受到使用者對於這款產品的需求。我記得 Eric 和 Paul 談話後，他們都認為他應該放棄向投資人籌資，轉而到 Kickstarter 上尋求群眾募資。他最初的目標是籌得 10 萬美金生產 1,000 支手錶，然而在 30 天內 Pebble 籌到了 1,020 萬美金，這是 Kickstarter 史上最大的一筆群眾募資資金。現在，他們正在生產 85,000 支手錶。
甚至 Y Combinator 在剛成立時也被很多人拒絕，現在則有很多像我們一樣的機構。但請相信我，05 年夏天我們在麻薩諸塞州的劍橋剛成立時，大家都覺得我們不是瘋了就是太傻。甚至連我們自己的律師也勸我們別這麼做。但八個創業團隊給了我們一個機會，搬到了劍橋，各自得到 12,000 美元啟動資金。我想他們會告訴你們這是一次愉快的經歷，我們也同樣如此。所以 YC 就專注於做一部分人會喜歡的東西，然後慢慢地壯大起來。

這是一個緩慢的過程。當我們 06 年冬天搬到矽谷時，幾乎不認識任何人，所以我們決定嘗試說服更多的投資人參加 Demo Day。我被引薦給矽谷的頭號天使投資人：Ron Conway。讓我為你們展示一下他是想要怎麼把我們打發走的。


他說：「這是在波士頓嗎？我只在本地做投資。」我回覆說：「不，我們在山景城（Mountain View），我們希望你來參加我們的 Demo Day。」他問：「這是一次投資你們新創公司加速器（accelerator）的機會嗎？」我說：「不，我們不是要你投資我們。這是一次投資各個新創公司的機會。」然後他說他太忙了，會再回頭找我們。我們從 Ron Conway 處得到了「現在太忙了」的回覆——這太丟臉了。不過最後還是柳暗花明了，他來到了 Demo Day，並且對其所見印象深刻。一年後，2007 年 Ron 還來對參加冬季 YC 的創辦人發表演講。

形形色色的問題
我們前面講過，決心包含了韌性和動力。大家都不看好你，所以你需要韌性。你同時也需要動力來克服創業過程中形形色色的問題。
一些具體問題很折磨人，像是官司纏身或是一筆交易化為泡影等等。其他一些原因不明的問題也讓人很沮喪，比如你不知道為什麼沒有人來逛你的網站。當這些問題出現時，你無法按照劇本行事，只能隨機應變。有時你必須做些看起來很反常的事。


Rajat Suri 創立 E La Carte 時是一名麻省理工學院的研究生（E La Carte 讓餐廳客人可以在平板電腦上點餐結賬），他是如此堅決地想辦好 E La Carte，所以他在餐廳當起了服務生，親身體驗餐廳的生意究竟如何運作。
Collison 兄弟創立了 Stripe，提供線上支付服務。他們剛開始只是兩個年輕的工程師，對於如何與銀行和信用卡公司打交道一無所知。我問 Patrick：「你是怎麼說服這些大公司與你合作的？」其中一個秘訣就是，先從電話開始。通過電話溝通時，對方不會在意你年輕的外表，所以會更注意你的說辭。到面對面溝通時，即使對方看到你是如此年輕也沒有關係，因為他們已經被打動了。


2009 年夏天時，我們投資了 Lockitron，這是他們團隊在 YC 面試時的照片。參加 YC 一年後，他們仍舊在尋找創業點子。那時，他們和 Wepay 團隊成員住在一起。一天，Wepay 的創辦人辦了個投資人派對，那時 Lockitron 的創辦人們正在開發一個用 iPhone 鎖門的產品，這個產品原型吸引了一個投資人的注意，他希望在其辦公室安裝 40 個這樣的設備。Lockitron 的創辦人興奮極了，但是改造所需的商業用鎖，一把就要賣 500 美元，他們沒有 2 萬美元來完成這筆大單。於是他們穿梭於鎖匠鋪和廢棄場，用 10 美元一把的價格，買回一些壞了的鎖，自己修理它們，最終成功交貨。

一晃幾年後，他們已經準備好發表最新版的 Lockitron 並且決定到 Kickstarter 上集資。猜猜發生了什麼？他們提出申請後不久，Kickstarter 更改了針對硬體公司的條款並且拒絕了他們的申請。Lockitron 的創辦人決定建立自己的 Kickstarter，並在一週內上線。他們擔心會不會有人來逛他們的網站。結果，人們不僅來逛網站，Lockitron 還以這種方式售出價值 200 萬美元的產品，還不用被 Kickstarter 抽成。
我給你們舉最後一個隨機應變的例子。Justin.tv 的創辦人一開始碰到了很多網站擴張的問題。有一個週末，他們整個影片系統故障。Kyle 負責這個系統，但沒人知道他在哪兒，而且他也不接電話。Justin.tv 提供的是影片直播，所以立即修復系統非常重要。Michael Siebel 打電話給 Kyle 的朋友，得知他在 Tahoe 湖，並且問到地址。現在有個問題，你知道這人的地址，但他不接電話，你怎麼立即傳消息給他？Michael 打開了 Yelp 網站，找到一家離那地址最近的披薩店，打電話去那家店說：「我想要你們送個披薩，但別管那披薩了，直接讓你們送外賣的到那邊說這四個字：網站壞了。」那家披薩店不知道發生了什麼事，但他們還是派了個兩手空空的外送員過去，Kyle 打開門，那人對他說：「網站壞了。」Kyle 馬上修復了系統，網站從頭到尾只掛了不到一小時。

共同創辦人間的糾紛另一頭怪獸是共同創辦人間的糾紛。人們低估了創辦人之間的關係對成功創業的重要性。不幸的是，我見過太多創辦人分道揚鑣，我都不想去數有多少了。這樣的糾紛足以毀滅一家新創公司。當你決定和另一個人一起創業時，務必要想清楚。你是否非常了解他們？你是否和他們共事過？或者你們是同學？不要僅僅因為對方有空或者看似夠優秀而倉促地與他們一起創業。你也許會後悔。

如果你看到危險訊號出現，不要以為它會消失，試著去解決它。當你懷疑你的共同創辦人是否可靠，工作夠不夠努力或者是否勝任他的工作時，這便是個危險訊號。

無論什麼原因，當創辦人分道揚鑣時，對於這個新創公司的效率與士氣都是致命打擊。如果有三個創辦人，其中一人離開，那還不算太糟。若是只有兩個創辦人，而其中一人離開，那就糟了，現在你只能孤軍奮戰，但一個人創業太困難了。
投資人
投資人往往有從眾心理，他們喜歡你是因為其他投資人喜歡你。如果直到有其他投資人喜歡你他們才喜歡你，那當你與第一批投資人溝通時會發生什麼事呢？沒人喜歡你！這就像你因為缺乏經驗而找不到工作一樣進退兩難。

你必須在這樣的困境中自尋出路。你不得不約見許多投資人，一遍又一遍地聽他們講「當你受到更多關注時我自然會感興趣的。」或者「還有誰投資？」等諸如此類的話。如果你夠努力，也許會找到一些對你和你的點子感興趣的投資人，他們不會因為沒有其他投資人而按兵不動。當你有了這樣一些投資人後，前面所說的從眾心理便可為你所用。融資在變得快速和簡單之前總是緩慢而艱辛的。然而說服這些早期投資人的過程會令創業者非常沮喪，這是一份苦差事。（有些很好的投資人並不是這樣，但許多投資人都是從眾的。）
投資人總是拖拖拉拉。如果讓他們自行其事，他們只會一再拖延。對他們而言，拖延並沒有壞處。然而對你而言這卻是致命的，因為當你在融資時，你的公司將會陷入停擺。

有那麼多成功的新創公司在一開始融資時困難重重，這簡直讓我非常震撼。如果你只記住一句關於投資人的建議，那就是你得製造出一種競爭的局面。

我可以跟你們講個驚人的例子，它一直縈繞在我腦海中。YC 一個較為成功的公司的創辦人與一個創投認識很久了。當他創立公司並且進入 YC 後，這個創投在三個月裡與他保持聯繫，沒有任何行動，只是對他保持善意的關注。這個創投參加了 Demo Day，但沒有投資。幾個月後，這家新創公司拿到了一家著名創投公司的投資協議。當那個創投聽到這個消息後，他立刻慌張起來。他給這個創辦人發來一封傳真，是一份沒有填寫估值欄的投資協議，他說：「估值隨你填，我們要投資你們公司。」
投資人還會做出比拖延更糟的事。有時他們答應投資，之後卻又改變主意。直到資金入帳才是完成交易，我們從一些創業者的慘痛的教訓中明白了這點。

我可以跟你們講很多駭人的融資故事，但你們只需要記得，募資是種煎熬。（fundraising is a bitch）

參加 YC 的創辦人在募資時已經有了優勢，但對他們而言，募資也還是一種煎熬。

干擾
募資過程對新創公司很危險的原因之一，是因為這是一種干擾。我們在 YC 開始時就會提醒每個人要特別小心受到干擾。沒有人會傻到為工作無關的事情分心，比如電玩。真正干擾創業者的事情，乍看卻合情合理。
我們跟參加 YC 的人講，在參加 YC 期間，只需要集中注意力做三件事：開發產品、與使用者溝通，以及鍛鍊身體。也許這有些偏激，但對新創公司而言，初始階段最關鍵的就是做出人們想要的產品，並且把它做好。別把所有的時間都花在社交上，不要找一群實習生。你只需要開發產品並且和使用者溝通。（順便說一下，募資雖然也是干擾，但這是必需的，所以花的時間越少越好。）

有一種很糟糕的干擾卻是不必要的，那就是與企業發展部（corporate development）的代表聯繫。他們是大公司裡負責收購新創公司的。某天你接到他們的電話，說是想跟你談談你們公司的進展，試圖尋找雙方合作的機會。於是你想：「噢！這家大公司想要與我合作，我應該至少和他們見個面開個會。」

我不想說得太刻薄，但我得告訴你們，他們真正的動機是人才併購（talent acquisition）。
人才併購
人才併購實際上指的是這家公司想要雇用你。（這個干擾實在是太危險了，以至於我把它單列成一隻怪獸！）如果這是你真正希望的，那人才併購並沒有錯。但大部分創業者並不是為了一份大公司的工作外加一點雇用獎金而開始創業的。

一開始就和企業發展部的人打交道不僅僅是浪費時間而已，這還會讓你們士氣低落。我看到這個循環一次又一次地發生：創業者與企業發展部的人見面後，覺得會議進行得很順利，那些人看上去是如此的熱情友好。於是他們就開始想入非非，以為自己的公司也會像一些公司般，在 5 個月內就被人家以 1,000 萬美金的價格收購，「不錯，我們蠻想被收購的。」如此一來，他們便不再專注於公司的發展而失去了前進動力。之後，他們得到對方併購的意願，但得到的待遇本質上和他們直接去找一份工作差不多。但到了那個時候，他們已經無法自拔，只能同意。
走上這條人才併購的路會嚴重挫敗你的銳氣，這應該是你想走向失敗時才選擇的道路。

做出人們想要的產品很困難
現在我們要講到所有怪獸中最凶猛的一隻：做出人們想要的產品的難度。這件事實在是太困難了，以至於大部分的新創公司都難以做到。你試圖在發掘別人從未做過的事。

新創公司成立初期，沒法做出人們想要的產品是導致公司失敗的罪魁禍首。（排名第二的則是共同創辦人間的糾紛。）要想做出人們想要的產品，只有聰明和決心是不夠的。你必須與使用者溝通，並且根據他們的回饋來改進你的點子。通常，即使你的點子原本就不錯，你還是得做出不少修改。

還記得 Airbnb 最初的網站嗎？當他們剛上線時，Airbedandbreakfast（充氣床墊和早餐）這個點子顯得很侷限。剛開始他們的網站是讓人們可以在會議期間向遊客出租充氣床墊，之後變成純粹出租充氣床墊，再後來是讓人們出租空房間或沙發，但主人還得在那裡為客人做早餐。最後，他們終於意識到出租整間房子的潛在需求。
這個發展過程說明了，你可能在開始的時候有一個大致的願景，然而你通常需要嘗試不同的方法才能做對。

有時，你還必須徹底改變思路。OrderAhead（讓你通過手機訂外送的 app）是創辦人的第六個創業點子。

即使你無需對原本的點子做太大更動，你仍然需要做出很多改進。Dropbox 便是最好的例子。當時 Drew Houston 和 Arash Ferdowsi 開發的產品顯然有很大的需求，但剛開始由於很多公司在做類似產品，所以很難預測他們是否會成功。想要取得成功，他們必須執行有方。這不是一蹴可幾的事，他們必須對無數細節精益求精。從這張照片：


Dropbox 共同創辦人 Drew Houston

到這張照片：


過程中發生了很多枯燥乏味、耗神耗力的事。

雲霄飛車從創辦公司到登上富比士雜誌的封面，你將會經歷很多戲劇性的跌宕起伏。在一家新創公司裡，你不會有大公司給的「避震器」。你要面對各種狀況。這個過程通常被稱為雲霄飛車，因為前一分鐘你還扶搖直上，下一分鐘你就墜入谷底。

很多雲霄飛車般的故事是關於募資的。我舉一個最極端的例子：那家新創公司當時設在德州，他們收到了矽谷一家頂尖創投公司的投資意向書，條件之一是他們需要把公司設在灣區。於是，那幾個創業者賣了自己的房子，搬進了企業住房（corporate housing），一直待到他們在矽谷找到新的住所。

他們和創投間已經簽好了協議，資金定於週五入帳，週一他們就將到那家創投公司的辦公室工作。週五到了，但不知為何資金沒有到位，他們打電話過去問是不是需要他們過去，對方說：「當然！」於是，他們一路從德州開車來到矽谷，中途還在拉斯維加斯慶祝了一下（這就是雲霄飛車的上坡過程）。
到了週一，他們團隊六個人在那家創投公司的會議室擺好東西開始工作。直到週三，資金還是沒有到位。那天他們要開董事會，就邀請了創投一起參加。

會上，CEO 說明了註冊會員數暫時下降的原因，是因為他們更改了衡量方式。你們知道事情會如何發展…… 那家創投已經心生後悔，於是以此為藉口終止了交易。要知道，這幾個創業者已經簽了所有協議，賣了房子，搬到矽谷，只待那 700 萬美元入帳。然而創投公司卻罷手，把他們趕出了會議室。他們只好打電話給還在德州的妻子，然後夾著尾巴回家，還不得不解雇所有人。你能想象這種情況嗎？就在幾天前，他們還在拉斯維加斯慶祝，過幾天卻變成一無所有。

（順便說一句，要舉這麼極端的例子，我們不得不引用別家新創公司的例子。創投不太會如此對待 YC 投資的公司。）
現在我來告訴你們雲霄飛車的另外一半：

2011 年夏天的時候，我們投資了 Codecademy。他們原來的點子行不通，所以他們一直在尋找新的點子。直到 7 月底，他們才著手開發在線上教人寫程式的網站，一直到 Demo Day 的前三天才上線。三天內，他們就有了 20 萬的使用者。

他們上線是因為想在 Demo Day 上宣稱他們是一家已經上線的公司，但從未想到短短三天裡，他們從只有一個點子還沒上線的公司，到可以在台上告訴大家他們已經有 20 萬的使用者（這應該是你可以向投資者所說，最令人興奮的事）。

這裡講的主題是事情可以發展得如此極端。但要記住，沒有一件極端的事是可以一直下去的。當事情不順利時，不要讓悲傷使你裹足不前，而是要告訴自己事情總會變好，並且一步又一步地不斷往前走。一切順利時，也不要洋洋得意。實際上，事情總是不像看上去那麼糟，也沒那麼好。
讓雲霄飛車的情況更糟的，是當你經歷這般跌宕起伏時，還有一群觀眾看著你的一舉一動。挑釁者和記者會在網上肆無忌憚地貶低你，對此，你要做好準備，還要臉皮夠厚。

難，卻不是不可能
每個人都知道創業很難。但當創業者真正創業時，我們還是會發現他們經常覺得很驚訝。他們驚訝的原因是他們從未意識到，問題竟然可以變得這麼糟。我看到過幾個才華洋溢的聰明人因此而一蹶不振，只能放棄。

創業不適合膽小者。我知道這個說法並不新鮮，但我還是希望你們至少一開始就知道創業為什麼難，所以當你們碰到這些扼殺公司的怪獸時，會知道該怎麼做。


資料來源：inside.com.tw