e袋洗張榮耀：我創業25年，覆盤出的七條經驗

虎嗅注：本文是經緯創投向e袋洗的創始人張榮耀的約稿，原文標題為《搞定1億美金融資後，我覆盤出的七條經驗》。張榮耀創業25年，從傳統到洗衣做到幾乎上市，到重新融資1億美金轉型互聯網產品e袋洗，張榮耀曾在被採訪時：“我曾經在黑暗中撞得頭破血流，很苦悶絕望，我的堅持來自於始終心懷希望。”25年創業的堅持和轉型，張榮耀總結了7條轉型互聯網的經驗，內容從轉型的戰略到具體團隊管理、融資過程中所需要注意的細節。情懷之餘，更多是踏實總結的經驗。
今天是10月18號（注：本文成稿於10月18日），也是我做洗衣服務25週年的紀念日。受經緯之邀，寫一篇“創始人曰”的約稿。

陸陸續續5次起草，5次停頓，我不知道一個仍在路上的人，如何才寫出一篇讓大家都覺得有價值的文章。無論是在各地的分享，還是在公司內部的會議，我一向關注聽眾的感受，而不是想要藉機做廣告。

創業25年裏，當別人都在倒賣批文、炒股票、炒房地產、炒資源，我一直只專注一件事情：研究如何把衣服洗得更好，如何讓用户更加滿意。和我同年齡段的人，現在幾乎都是在高爾夫球場上，而我還在路上求索。
經驗一：傳統行業轉型，找到“撬動地球”的槓桿

為什麼移動互聯網讓和我同年齡段的企業家們那麼焦慮？為什麼移動互聯網比PC互聯網對傳統行業的衝擊更大？為什麼O2O在美國在香港和在中國有那麼多的不一樣？O2O到底有沒有泡沫？

我是許小年教授的擁泵，也是李善友教授的同學和粉絲，小年教授説美國沒有互聯網思維和互聯網金融，善友教授説互聯網思維將會顛覆所有行業，他認為華為正在走向死亡。

我參與過很多移動互聯網的論壇，也參與過很多傳統行業的論壇，我個人的轉型就像科學實驗那樣，雖然時間和難度上都遠超了預期，但一步一步地還是基本都實現了，從這方面講我覺得傳統企業的轉型並不特別難。
但我和移動互聯網的年輕人在一起時，發現他們覺得世界本應就是這樣，世界就是他們的。經過這一年多時間的摸索和了解很多傳統企業的實踐後，我又想説轉型太難了，紅旗是革命鮮血染成的，生在和平時代的人無法感受到戰爭的艱難。

85後、90後無法真切地感受到傳統企業家遠離用户已經很久了，那時候的企業家想的是銷售額和財務報表，雖然口中説用户，但實際上都捲入了資源、房地產、金融的洪流，就像種樹是為了更好的生態環境和老百姓的健康，不能僅僅為了“綠色”而把電線杆都刷上綠漆。

中國的政治、社會、經濟、商業環境、家庭環境都和西方有着基礎性的本質差異，但在移動互聯網時代，不存在所謂的中國特色。如果你想做移動互聯網而不是傳統線下，那你公司的價值觀和文化應是大致相同的。移動互聯網公司一定都是為世界各民族創造價值的，是為促進社會的公平公正和提高社會效率而努力的。就像特斯拉、蘋果、Uber那樣，世界上各個國家的人民都喜歡用。
2000年3月份的時候，榮昌伊爾薩的連鎖店達到了100多家，高盛就想來投資我們，但發現我們是一個重資產、遠離用户、現金流不集中、勞動力成本不斷上漲、與房東供應商沒有博弈能力的行業，缺少核心競爭力和可持續發展能力。

2000年和新浪合作的網上洗衣讓我發現這個行業最大的優勢在於用户的基數和使用頻次，我們的聚焦點應該從加盟商客户轉移到用户。於是我2002年去讀了中歐商學院，課堂上就把我的問題全都拋出來和大家一起討論，在老師和同學們的幫助下，我在2004年推出了一帶四和聯網卡（榮昌公司在其旗下兩大品牌榮昌和伊爾薩所有門店通用的“聯網卡”IC儲值卡）的模式。

記得那個時候，我把公司所有的高管都集中到北京的郊區進行宣導，還在一個北京五星級的大廈開了個很大的新聞發佈會，這在當時的洗衣業是沒有過的，我就想告訴團隊這將是一個基因的轉變，儘管那時候很少有高管明白我到底要做什麼。
正是聯網卡這個商業模式把原來的五、六座大山全都和平化解了，但在之後的10年裏，充滿艱難，也充滿誘惑，我自己身心疲憊，公司的短期收益也大受影響。原本以為兩三年就可以調整結束，沒想到卻用了10年，期間經歷了多次生死。那10年，公司總部變成了一個賣聯網卡和關注用户滿意度的地方，對加盟商也進行嚴格的動態考核。

經驗二：明確移動互聯網產品設計的三個要素

PC互聯網顛覆了製造業和零售業，而移動互聯網的到來，也一定會顛覆傳統服務行業。移動互聯網的產品設計，需要把便宜、方便、好玩有趣等三個要素都考慮在內，聯網卡還只是PC互聯網時代的產品，無法解決場景支付和配送的問題。

我考察過40多個國家的洗衣服務行業，國外有按磅洗衣的，但在國內這樣又無法解決衣服的取送問題，所以覺得重量不行，那就按照體積，於是就有了e袋洗的模式。
PC互聯網是科技，移動互聯網是價值觀；PC互聯網是科幻片，移動互聯網是動畫片。移動互聯網的核心是開放、透明、平等、用户至上、市場經濟思維，而PC互聯網更多的是把線下放到線上，只是一個工具，所以很多PC互聯網的人都還停留在傳統的思維方式上。

移動互聯網對國家、社會、家庭、個人都有着重大的影響，天津爆炸事件，我們能看到大眾的聲音達到了前所未有的高度，圖片、視頻，人們以各種形式在關注這個社會，每個人都可以用手機拍下併發出來。所以説移動互聯網時代是信息時代，每個人都是麥克風，可以隨時隨地發聲，移動互聯網的服務性企業，離用户都更近，進出都更自由。

大家都在關注用户，是因為移動互聯網公司的估值可以從用户數量和使用粘性上找到溢價。政府政策、人口政策和移動互聯網，這個時代的三個特徵將使得今天的中國發生天翻地覆的變化，而這個變化將會對各個領域從靈魂深處到肌體再到各個組織都有特別大的衝擊。
經驗三：轉型最需要時間上的提前

面對這樣的衝擊，我感受最深的一點是轉型最需要時間上的提前，車要掉頭，最重要的是時間上的預判和準備，不能等到懸巖邊上才掉頭。

美國沒有國有銀行，政府也沒有那麼多存款，德國房價每年漲幅才2%~3%，改革開放二三十年來中國經濟的快速發展是靠勞苦大眾那微薄的沒有社保的工資掙來的，不是靠出售960萬平方公里土地上的資源換來的。

作為一個企業創始人，企業家精神應該是為用户創造價值，促進社會的公平公正，改變世界，而不是衝着自己的利益，只盯着短期的財務報表。如果你的團隊全都是跑資源跑政府關係的，那你的價值觀和團隊就無法匹配新的移動互聯網時代。
針對移動互聯網時代，我們應該用開放、透明、用户至上的價值觀去統籌規劃自己的產品設計、股東結構、團隊打造和績效考核。我曾經和Google亞太區的總裁互動，他和我講到創新的三個要素：第一個是靈感，創新要經得起朝代的更迭和歷史的變遷；第二個是要高度關注個體的人性；第三個是在前兩個基礎上進行10倍的效率改造，要麼成本是原來的十分之一，要是效益提高10倍。

經驗四：透明治理，共享夢想

我曾經有幸參加騰訊投資系統的年度會議，在兩天的會議時間裏，騰訊創始人馬化騰全程參與了兩天的小組討論，只講了不到10分鐘的話，而這10分鐘裏還都充滿了感激，其餘時間都在11個小組中的某個組裏討論。

這就讓所有投資系統中的CEO們都覺得每個人都是平等的，信息是透明的，讓每個CEO都感到自己有不受干預的決策權。我們要讓公司所有的管理方，股東、董事會、團隊、員工、合作伙伴、小e管家、用户都透明地參與到我們的夢想中來。
未來的世界，要麼出行，要麼不出行，不出行的鄰里互助共享經濟就由我們來完成。希望信息的充分披露能讓我們所有的關聯方都成為列車的發動機而不僅僅是列車上的乘客，他們知道公司要做的事情，公司的夢想就是他們的夢想。

經驗五：關注天使和A輪投資人的價值觀

那如何實現鄰里互助共享服務的夢想？公司治理是首要，而公司治理結構的關鍵點在於股東結構。

我拒絕了很多傳統企業投資人的投資好意，因為我希望那些有透明、用户至上價值觀的投資人來投資我們，引領我們，所以在初期接受了騰訊的投資。

緊接着我們覺得投資公司中用户思維最強烈的，逼格最高的，所以又接受了經緯的投資。從0到1是個懷孕生孩子的過程，很不容易，但從1到N則更加艱難。為了充分滿足我們的用户需求，我們需要實時的技術，於是又吸收了百度的投資。我們希望像Uber那樣，通過技術來滿足世界上所有用户的需要。
經驗六：企業大了，相信制度而不是人

大家都在關注85後90後，我發現這個詞和O2O這個概念在中美兩國都有很大的不同。美國矽谷的很多創業者都是40歲左右，O2O也沒有那麼火爆，但在中國不一樣，我認為這是客觀的。

中國現在的中年人在過去的15年裏，有着太多的誘惑，也走了太多的捷徑，一直遠離用户，用户思維確實有很大問題的。但85後、90後就不一樣，使他們用不着為了生存而寧可失去尊嚴，不願意委屈地活着，這種精神是美國一直就具備的，但我們不是，這也正是移動互聯網所需要的。

所以我請百度來的陸文勇同學來做我們的CEO，是經過慎重考慮才決策的。雖然只是幾個小時的事情，但實際上是經過我多年思索，在人海之中搜索多年的結果。團隊找到後，我一直覺得對用户也好，對員工也好，對團隊也好，參與感的核心是決策權，而不是領導講話，下面鼓掌。
所以我沒有讓文勇像他當初預期的那樣做移動電商負責人或者副總裁，而是直接當CEO，且在他擔當起這個角色後，我是全權授權。在我25年的創業歷史上，財務、人事、採購三個部門沒有我家裏的任何一個親戚，哪怕是個體户時代，因為我骨子裏就認為公司是大家的，大家沒必要去上班太謹慎，太糾結，所以我都不是特別喜歡授權這個詞，因為權力本來就是大家的，公司本身就是大家的。

一個人有沒有歸屬感，完全取決於他在這個組織裏有沒有説話的分量和決策權。所以要保證信息上下的通暢，需要儘可能地披露。美國如何對付中國，都可以在電視上暢所欲言地PK，沒什麼可保密的，而保守祕密最好的辦法則是沒有祕密，祕密越多就越會滋生小集體。

用信息不對稱去管理，是與這個時代相背離的，移動互聯網需要的是扁平化的團隊，但扁平化並不等於沒有等級，等級實際上是一種責任的大小，信息的披露和決策的平等才是保證扁平化的關鍵。
信息的披露不僅是上級對下級的披露，更重要的是下級對上級的披露，充分公開，不能欺瞞。任何層級隨時都可以就某個事情發表自己的觀點，指導思想只有一條，就是如何讓用户滿意。

經驗七：將資源傾斜往最重要的部門

那在公司中，到底誰的權利最大？股東？董事長？CEO？具體部門負責人？e袋洗一直都在倡導用户最重要，那麼誰離用户最近，誰的權力就最大。

離用户最近的是我們的小e管家，所以公司所有的資源要素和權力都要向小e管家傾斜。凡是預算中有要用到小e管家的，哪怕有瑕疵，只要不涉及到小e管家本身的人品問題，我們一概都給予支持。最近幾個月的時間裏，我們陸續對小e管家的權限、福利和意外緊急應付方案等都新出了很多政策，我們希望今年年底能有10萬個小e管家，明年則能達到百萬。
這是一個最好的時代，5000年來從來沒有過今天這樣，下級説了算，而不是上級領導。改革開放也是領導安排的，但這次是百姓自發的，是由科技推動的。

移動互聯網最關鍵的是龐大的用户數、頻次和聯繫，而用户數最關鍵的是語言，能和英文相媲美的就只有中文。西方人愛走向自然，有話直説，而我們的文化習慣和政策環境使得我們在網上的聯繫遠超過他們。再加上現在的85後全都是移動互聯網的原住民，所以O2O和C2C只要能保證需求供給兩方都充分，它將會給用户、社會和國家帶來高度的幸福感和滿意度，同時也會給企業帶來巨大的商業價值。

所以我覺得原創的O2O不僅沒有泡沫，估值還太低。拿我來説，我是25年只做了洗衣服務這一件事，機會成本巨大。但在全國完全和e袋洗名字一樣的公司就有24家，模仿我們商業模式的就有上千家。過去在外地某個城市模仿我們榮昌伊爾薩開店的，知識產權的打擊到不了那個角落，所以那個時候模仿是能賺錢的。但我想對這些模仿者説：“你們再像過去那樣抄襲模仿，就太愚蠢了。”
移動互聯網是個為了滿足用户而鉅額燒錢的遊戲，你們作為一個模仿者，即使拿到了投資，也無法走得更遠。感謝你們為我們給當地的用户普及了移動的消費意識。

每個社區用户都知道有幾個洗衣店、美容店、美髮店、餐館、超市在推銷辦理儲值卡，所有傳統服務業都在做金融，都在指望儲值卡、炒房子和高利貸來賺取利潤，而不是為用户提供貼心的服務，都在拉新客，而不是維護老用户。

因為這些傳統企業的投機，不安本分地掛羊頭賣狗肉，他們80%的市場將會拱手讓給我們。而西方和香港的服務業是很完善的，在加拿大商務部官網首頁上都寫着不允許商家賣儲值卡，所以O2O在西方和香港，都只是在搶80%之外的那20%的用户滿意度，是個增量，而不是顛覆和替代。移動互聯網的團隊應該百倍地關注用户體驗，時刻聚焦用户，放低自己，最好團隊的基因就是服務他人。
e袋洗的一億美金我們沒有拿一分錢去買豪車和租五星級寫字樓，都是拿去給了我們一線的小e和用户。我和文勇的辦公室也都只有幾平米，大門一向都是敞開的，沒有一把鎖。我們所有高管的出差，都沒有相互接送一説。除了一輛常年為用户服務的特斯拉，公司沒有一輛轎車。

我們需要時刻關注用户，絞盡腦汁地用價值觀、公司治理、績效考核和科技手段滿足用户的極致需求，日夜兼程，加快步伐，去完成我們鄰里共享的夢想，我們有信心讓世界級服務型企業誕生在中國。

要實現這個夢想，需要的不是老闆、企業家和領導的日理萬機，而是把舞台共享給所有關聯方，是錢權名利的共享，而不是刻意製造人與人之間的衝突和矛盾。讓股東、董事、高管、員工、小e管家和我們的用户都有參與感和決策感，讓關聯方真正體驗到舞台共享的成就感才是我們所必須的。
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資料來源：虎嗅網