唯一能打敗 Facebook 的產品:LinkedIn

TECH2IPO 於 13/07/2016 發表 收藏文章

引用五十度硅語:

眼看着所向披靡的 Facebook 即將給我們帶來一個全新的世界,然而,在它前進路上,終於還是浮現出來了一個有可能打敗它的產品:LinkedIn。

現在讓我們想象一下這樣的場景。

你現在在一場年輕人組織的派對上,低音炮每轟鳴一下,都感覺你的心臟會從嗓子眼蹦躂出來,聲音大到你跟周邊人説話都得趴在耳朵跟前。吧枱後面站着的一個個兔女郎熟練地調酒,手腕抖動,上下飛舞。這樣一個場合是如此的熱鬧、奔放、年輕的男女穿着各種酷炫的衣裝,遊走其間,四目交匯時總能相視一笑,很快攀談起來。

身處如此新鮮、刺激的環境,你的一些不可描述的想象力撲騰騰地如蝴蝶兒一般飛了出來。然而就在此刻,你忽然發現了一個西裝革履的大叔走了進來,手裏還提着個公文包,就這麼旁若無人的走到了五光十色的舞池正中央。所有人的目光都投向了他。





他不慌不忙地把皮箱打開,然後給周圍的人發送名片。所有人從嘲笑、疑惑、不解的表情,慢慢過渡成為了有所領悟,然後,在這個本來充斥着廉價香水氣息的場合中,逐漸得,越來越多的人聚攏在一個角落,他們都身着西裝,都在交換名片…原本那個迷幻、絢麗、浮誇的夜店,竟然多了一些務實、嚴肅、專業的氣質。

而那個帶來轉變的神祕大叔,就是今天我們要説的「LinkedIn」……





人性是個萬花筒,在社交網絡中折射出不一樣的圖案

中國的文化跟美國還是有着一些天然的區別,這也導致了有一些在國外大紅大紫的創業項目,在國內就波瀾不驚,LinkedIn 也許會是其中一位。但不管中美兩國文化再不同,都不可否認這樣一個事實:社交網絡是存在維度的。

這跟人性有關。人在社會上總是會扮演各種不同的角色。想必每一個人都在微信朋友圈裏有過一些欲言又止的困擾。有些話,只是面向某類人羣訴説。所以儘管中國的 LinkedIn 一直不温不火,你還是可以看到一些「陣營」。比如玩兒 QQ 空間,那裏有正值青春發育期荷爾蒙漫天飛舞的學生,比如玩兒微信,那裏有到了有山有水的地方將微信價值最大化的文藝青年……

也正是因為人的這種多面屬性。Google 在第 N+1 次向社交領域發起衝擊的時候,在 Google+ 這個產品中引入了一個圈子的概念。每當你圈了一個聯繫人進來,系統會自動讓你自動的劃歸類別,是朋友?同事?家人?還是 X 友?(比如棋友、牌友、球友什麼的,你們覺得會是什麼?)

這樣一來,在 Google 一個社交空間裏就展開了無數層的維度,維度根據每個人的社交需求的不同而變得異常複雜。然而事實證明,Google+ 對於聯繫人的強制分類,簡直跟中國當年推行「垃圾分類」的環保政策一樣不靠譜。

我每新增一個聯繫人,我還得腦子裏面轉悠一個來回,這個人到底是我的朋友,還是我的同事?就算我正確地找到了他在我人際關係中的定位,是不是我在面向某一個圈子裏説的話,這個圈子裏的人都適合看見?

Google+ 的這個想法有點兒太年輕,太簡單,某些細節之處還略顯單純。事實上,真正的解決方案是面向不同的人羣,是打造完整、獨立的一個社交平台。如果現在你是一個躊躇滿志的創業者,你準備針對哪部分人羣做文章?辦公室的白領?職場人士?不不不,這一點也不酷,完全跟互聯網酷炫的風格不搭界,怎麼可能有市場。但是你是否考慮過下面這一點?

你的生活中絕大部分時間全部被工作所佔據,一生中打交道最多,佔據你時間最多的人,是你的同事,不是你的家人,朋友。你在社會上分的地位,事業前程,銀行賬户的數字,究竟生一個娃兩個娃,買 iPhone 還是買小米,去鐵嶺度蜜月還是去普羅旺斯的花海發朋友圈,全部維繫於此,它就是你的職場人生!它怎麼可能不重要?所藴藏的潛力怎麼可能不巨大?

也許我們現在意識到這一點了,但你現在想搞一個這樣的社交平台,已經晚了。創業者就是能提前看到某些市場上存在的「痛點」,當你還在追隨別人的腳步,亦步亦趨時,他們已經在某個看似荒誕的領域裏面生根發芽了。LinkedIn 創始人裏德·霍夫曼是這樣的人,Airbnb 的創始人也是這樣的人。

LinkedIn 發佈的年份是 2002 年的年末。讓我們把時針迴轉,世紀之交剛過,那個世界是怎樣的。那個時候互聯網科技產業遭遇有史以來最為嚴峻寒冷的冬天。誰要説自己是互聯網科技公司,肯定會惹來周圍人的一羣訕笑。「喲,這又冒出來一個互聯網公司想騙錢呢。」當時大部分的人都是這樣的想法吧。

那個時候火爆的社交網絡是 Friendster 和 MySpace,一幫正值青春期的小屁孩兒在網上找到了表達自我,宣泄感情的空間。在這裏,永遠是花裏胡哨的排版,左手倒影右手年華的文字,誰能想到 LinkedIn 會面向職場人士提供一個嚴肅的商務社交平台呢?

然而霍夫曼真的這樣做了。他在之後的採訪中坦言,在所有人畏足不前的時候,正是自己出擊的最好時刻。在所有人都覺得社交網絡已經是一片渾水的時候,他毅然決然地投身進去。

引用事實上,真正最知道當時情況的人(也就是活在當時的人),正是最看不出歷史走向的人。像是在君士坦丁統治下的一般羅馬人來説,未來就像是霧裏看花。歷史的鐵則就是:“事後看來無可避免的事,在當時看來總是好不明顯。所謂歷史本身就是一團混沌,沒有人能夠準確預測到下面將發生什麼。如果硬要説有一點規律的話,那就是越是看起來荒謬可笑的事,越有可能成為未來……- 摘自《人類簡史-從動物到上帝》






當時 Reid Hoffman 所堅信的創業願景,在一開始並沒有在市場上引起多大的波瀾。

LinkedIn 前任網頁開發總監 Chris Saccheri 曾經透露,LinkedIn 上線的第一個星期,只有 2500 名用户註冊,第一個月過去,只有 6000 名用户。半年過去,這個數字慢慢悠悠,費勁爬到了 3 萬 7 千人。擺在 LinkedIn 的第一步,並不是研究什麼商業模型,而是要努力實現用户的增長。Reid Hoffman 深知:LinkedIn 的未來,必須建立在龐大的用户基數之上,沒有這個作為保障,其他任何事情都無從説起。

這是 LinkedIn 剛開始上線時的頁面,你可以從中找出一些「復古」「老派」的感覺出來。





似乎每一家初創公司在創業初期都得經歷一段時間的「消沉期」。這段時間裏,你只能耐下心來,讓自己的產品理念一點點的浸入人心,去讓人們內心隱藏很久的那個需求,慾望,像是冬眠很久的小獸一樣,慢慢從洞穴探出頭來。

2003 年的 8 月,LinkedIn 只有 3 萬 6 千人,2003 年的年底,大概也只有 15 萬人,直到 2004 年的年末,LinkedIn 的用户數量才突破了 100 萬的大關。這對於一款社交網絡產品來説,這些數字真的算是小的了。它只是一點點地在增長。

在 2004 年和 2005 年,LinkedIn 的所有開發重點都指向這樣一個目標:提升用户對這樣一款社交網站的使用度,讓人們在這個社交網絡中能夠找到對他們來説最有價值的信息和聯繫人。

實現收入,這是證明自己的唯一途徑!
在 2005 年,LinkedIn 開啟了三條不同的收入獲取渠道。

第一個是提供職業中介服務;第二個是提升高級會員訂購服務。會員按月或者按年來付費,他在 LinkedIn 裏面就能享受到更加強大的搜索功能以及更加豐富的交流體驗。而第三個是廣告。一開始,LinkedIn 的高管團隊是沒想着把這個作為可選方案的。

之所以會考慮投放廣告,是基於兩個原因。其一,LinkedIn 的用户分佈實在太好了;其二是團隊終於意識到自己其實可以打造出一種獨一無二的商業產品,而廣告收入只會給他們帶來更加強大的競爭力。

成長中的痛苦

在 2006 年的夏天。Reid Hoffman 意識到他現在面臨兩個非常嚴峻的問題。第一個是如何讓公司繼續規模化發展下去;這個規模化當然體現在很多方面,用户基數要繼續擴張,自己的產品要更加的豐富,完善;相比較而言,第二個問題更讓 Reid 頭大一些。

因為產品開出多條戰線。原有的產品研發團隊需要進行分拆,從原來的單一作戰,拆出來好多個小的團隊。有一些人是負責「搜索和用户檔案」、有一些人負責「地址薄」、有些人負責「羣組」。曾經,一次團隊只需要專精於做一件事,這樣的發展策略已經不適應當時的需要了,團隊必須多條戰線同時開花。

同時,高管團隊上面也做出了重大的調整。裏德霍夫曼非常冷靜地分析了自己的性格:「我是那種願意統籌大局,把握戰略方向的那種人。性格隨和,在執行層面不太強調紀律性。」這個時候他知道自己應該專精於產品方面,而他需要專門找一個人來當 LinkedIn 的 CEO。這個 CEO 起初是丹·尼爾,後來也許是因為丹和裏德在 LinkedIn 後續發展上存在一些分歧,他幹了兩年之後就辭職了。接任丹·尼爾的是傑夫·維納爾。

傑夫·維納爾,1970 年生人,從 2001 年開始就在 Yahoo 工作,長達 7 年多的時間。他在 Yahoo 的角色是網絡部門(Network Division)的執行副總裁。他的底下有一支超過 3000 人的團隊,所管理的產品覆蓋了超過 5 億的消費羣體。同時,他還是 Yahoo 搜索領域的領導團隊成員,負責一系列的商業併購。

LinkedIn 竟把這個人挖了過來,起初作為」臨時 CEO「,繼續帶領 LinkedIn 前進!他成功地讓 LinkedIn 的內涵變得更加豐富,立體。

執掌帥印之後,一方面,維納爾不斷強化、凸顯用户推薦、聯繫人導入的功能,藉此實現用户的規模化;另一方面,他給 LinkedIn 開拓更多的營收模式。他青睞於銷售高端的招聘工具,如廣告和訂閲。

在具體的執行上,維納爾提升了銷售員工的數量,其中 Recruiter 和其他招聘解決方案產品的出現擴大了銷售團隊的規模。在 2011 年,LinkedIn 的銷售員工總數增加了一倍,公司用於銷售和營銷業務的成本開支在整體營收中的比例達到 33%。這一數字在高科技公司當中的比例是非常高的,而在 Oracle 和微軟的比例是 20%,Facebook 是 15%,Google 是 12%。

正確的投入自然產生積極的回報。維納爾曾表示,LinkedIn 用於銷售的投入效果非常明顯,銷售額一直保持快速增長。據熟悉 Recruiter 銷售情況的知情人士透露,自 2010 年起,每年,95% 的大公司會續約,小公司有 85% 會續約。

後來,機緣巧合下,公司又成功地從 Google 公司撬來了 Deep Nishar 作為產品開發的副總裁,Hoofman 在負責產品開發將近兩年的時間之後,Deep Nishar 徹底將這方面工作的重任全部接手了過來。

在高層人事頻繁調整的過程中,Hoffman 也不斷地在思考:自己到底在哪方面能夠發揮最大價值?他想來想去,覺得他的工作不僅僅是投資、不僅僅是管理,而是 LinkedIn 發展本身。他需要在引領 LinkedIn 去向上擁有更大的話語權。2009 年的 6 月,他終於找準了自己的位置:公司的執行總裁。





如今的 LinkedIn

它 2006 年開始盈利之後,根據 LinkedIn 管理層的透露,公司截止到 08 年已經獲取到了將近 8000 萬的投資,估值正式站在了 10 億美金的高崗之上。

2008 年,LinkedIn 正式啟動了全球化的進程,它在倫敦開辦了第一個國外分支機構,並且於當年發佈了西班牙語版本和法語版本。

2010 年的年底,公司在經過了漫長的孵化和等待之後,終於進入了高速增長期。在年末,LinkedIn 擁有 9000 萬會員,將近 1000 名僱員,分佈在世界各地的 10 個分公司裏。2011 年更是值得紀念,它成功在紐約證券交易所掛牌上市,那是 2011 年的 5 月 19 日。在那一天,Hoffman 所擁有的股票價值估計為 23.4 億美金,這還不算他在 2009 年以合夥人的身份加入 Greylock Partenrs 投資公司所獲取的潛在收益……

上市之後,LinkedIn 一直受到資本市場的好評。巴克萊資本分析師馬克·梅(Mark May)曾預計,2012 年,LinkedIn 的總營收將達到 8.95 億美元,比 2011 年同期增長 71%,淨利潤將達到 7000 萬美元,比上年同期增長 100%。

如今,十幾年過去了,它已經成為了一家名副其實的國際科技公司,擁有 3700 名員工,遍佈世界各地,比如 moutain view,加利福尼亞,芝加哥,洛杉磯,紐約,阿姆斯特丹,迪拜,香港,米蘭,孟買,巴黎,新加坡,東京,多倫多。同時,它已經有了 19 種語言版本。

而到了 2016 年,微軟公司表示它將收購 LinkedIn 集團,其交易的總價值高達 262 億美金。這成為了近期科技圈最具轟動效應的爆炸性新聞。微軟將以每股 196 美金的價格,以全現金的方式來完成這筆交易。這比 LinkedIn 週五的收盤價高出了 49.5%。在收購完成之後,LinkedIn 將保留自己的品牌、公司文化以及運營獨立性。Jeff Weiner 仍然作為公司的首席運營官。

世界上最大的軟件公司將與世界最大的數字人才庫進行合作,這究竟會發生什麼?
正如文章最開始所説,職場對於每一個人來説都具有極其特殊且重要的意義。而微軟一直以來都是致力於讓自己所開發的產品,在辦公環境中發揮更大的價值。LinkedIn 的加入,會彌補微軟陣營中長久以來缺失的」社交「內容。

你可以想象:當一個人打開 Word 文檔,想要查詢相關的寫作素材時,直接在軟件內部就可以 @ 到相關的專業人士,被 @ 的那個人直接在 Word 裏面就填補上內容;因為職場中人與人的關係已經牢牢掌握在了微軟的手中,微軟產品陣營中的在線協作,查詢信息,搜索聯繫人等功能會得到最可靠的保障。

你更可以想象,當微軟掌握了當前世界上最完整的社交人才資料庫的時候,它的系統和軟件會煥發出怎樣的活力與光芒。

曾經走進夜店,西裝革履的怪大叔,也許曾經會引來交頭接耳的議論,但是如今每一個人都意識到,互聯網並不僅僅是消磨時間、排遣寂寞的場所,更會鋪就出職場的一片通途。

本文首發於頭條、微信號:50度硅,未經直接授權禁止轉載(標註出處也不可以)。如需轉載,請與微信號 t2ipo001 聯繫,並註明來意。


資料來源:TECH2IPO

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