引用創見乾貨：
科技界內一石激起千層浪，微軟將收購 LinkedIn！這次併購將帶來怎樣深遠的影響？本文獨家專訪了 LinkedIn 創始人 Reid Hoffman。
現在微軟已經宣佈計劃以 262 億美金的價格收購 LinkedIn，從今往後，似乎 Reid Hoffman 可以靠邊站了。
Reid Hoffman，風投公司 Greylock 的合夥人，並且為超級多初創公司還有非盈利性機構提供過諮詢服務，其中就包括 Airbnb 和 Mozilla（最著名的就是火狐瀏覽器了）。他還寫過兩本商業暢銷書，目前正在寫第三本。儘管他現在是 LinkedIn 的董事會主席，7 年前自從他任命了 Jeff Weiner 為 CEO 之後，他其實自己已經不再擔任任何實際職務。Hoffman 目前還仍然持有 LinkedIn 11% 的股份，儘管不擔任什麼實際職務，但是員工們都能看到他幾乎每天都來公司上班。
根據 Hoffman 的判斷，一旦微軟的這筆收購交易達成，那麼他在微軟公司的所扮演的角色地位，所發揮的作用將大大增強。他計劃下大力氣將 LinkedIn 做一次轉型，從「找工作的平台」轉型成為「造福於所有職場人員，提升未來經濟增長的重要引擎」，這對於如今被債務、就業壓力逼的喘不過氣來的中產階級來説更是至關重要。
在這個過程中，他將跟微軟的 CEO Satya Nadella 聯手來規劃公司未來的發展路徑，並且通過自己的影響力，介入到微軟更加宏觀、整體的戰略全局部署當中。儘管現在還沒有人談論他在微軟公司的官方頭銜和角色，Hoffman 很有可能在明年全面參與到 LinkedIn 的運營和轉型當中，並且加入微軟董事會。但是就目前而言他還沒有確認此消息。
這對於微軟來説可是一個利好消息。兩年前，自從 Satya Nadell 成為科技巨頭微軟的 CEO，他已經試圖在矽谷中去發展自己的影響力，但是矽谷的「內部人文化」是很難滲透進來的。更重要的是，儘管微軟通過種種行動證明了自己仍然是在義無反顧地去創新科技，但是它似乎從來沒有在「社會化網絡」這個領域有過任何亮眼的表現。
Hoffman 是矽谷這個「內部人文化」中的內部人，成就依賴被業界所尊敬推崇，很多現在非常有名的科技公司都曾經找他諮詢過（Facebook 和 Airbnb），他甚至還參與發明第一代的社會化網絡平台！（他在 1997 年參與發佈了 Socialnet）。在我們這次獨家採訪中，我們看到了他的事業即將在微軟公司內部揭開嶄新的一頁，而這一頁上所寫下的內容，也許會超過每一個人的想象……
Q：微軟和 LinkedIn 合併之後會具有怎樣的意義？
A：對於我來説，最關鍵的我們離願景的實現更近了一步。這個願景就是：「讓這個世界上每一位專業人士都能給通過加強與別人的聯繫，依託自身的圈子，給自己的職場晉升道路帶來更加具有想象力的未來。」這一句話永遠是我們前進路上的啟明星。
在被微軟收購了之後，我們其實可以做的事情會更多。我們可以跟各種各樣，大大小小的公司合作，促使公司與個人進一步聯接，因為這會是雙贏。我們這一頭連接着個人，微軟那一頭連接着公司，我們的合體會大大增強競爭力，我們的合作完全是天衣無縫的。
Q：你了解 Satya 多少？
A：在他剛剛走馬上任 CEO 的幾個月後我們見了一面，不過一年半之前，我們的談話也只是圍繞着當前的科技趨勢，談一談目前的互聯網，AI，區塊鏈都是如何演變的，我們各自又可以做些什麼。在他眼裏，我是來自矽谷的一名專業人士；在我眼中，他在微軟這家世界上超大型科技公司中發揮着巨大的作用，名副其實的領導人。後來，慢慢的我們的談話逐漸過渡到了我們在一起能夠聯手做些什麼，但是這中間花了很長時間，雙方經過了很多次的溝通，對話，才終於達到這樣一種狀態：「OK，我覺得這真的可行。」
Q：你覺得 Satya 了解社交網絡嗎？
A：我認為他很了解社交，也正是因為這一點，他才能促成我們兩家公司的合併，因為 LinkedIn 的加入，對於微軟一系列的產品和後續開發來説都具有戰略性意味。
Q：我之前曾經在他剛上任的時候採訪過他，他承諾要對微軟的文化進行變革。你覺得這種文化的變革真的存在？還只是隨便説説而已？
A：這次併購，足以説明了他對於微軟應該有的文化變革有着清楚的認識。如果微軟自身的文化沒有變化，我們兩家公司是無法合併在一起的。不僅僅是文化層面的契合，更重要的是 Satya 和 Jeff 都被願景驅動帶着往前走的人，他們往往更在乎長遠的規劃和發展，而願意放棄掉眼前的一些蠅頭小利。他們同樣在領導風格上也非常的相似。這導致了兩家公司在合併之後還是獨立各自運作，我們仍然是一家社交網路公司，他們仍然是一家面向企業發展生產力的公司。
Q：為什麼選擇現在併購？
A：其實這個時間點沒什麼特殊的，三個月前併購，三個月後併購，其實沒什麼差別。我們一直在有意無意地去推進這件事，為了能夠真正幫助到職場裏打拼，在寫字樓裏辦公的職場人士，兩家公司的合併應該是全面深度化的。這讓我想起來了過去，我和我的聯合創始人在 2003 年將 LinkedIN 上線的第一個月後，我們當時説：「為了實現我們的願景，我們最想完成的一件事是什麼？」當時的答案就是「整合到 Outlook 裏面……」
Q：我在 2005 年左右的時候寫了關於 LinkedIn 的第一篇報道，其實在那個時候，互聯網上有很多急速竄紅的社交網絡平台，有句説句，站在一個記者的立場上來看，LinkedIn 在裏面顯得未免有些太枯燥無聊了。那麼，為什麼你對 LinkedIn 的發展有這麼那麼強烈的信心，相信它將會是世界上兩家最大的社交平台中的一個？
A：其實我們做了大量的分析，假設，驗證，搞清楚到底互聯網上提供哪種服務才能真正有益於人們的工作生活，搞清楚了這些事情是什麼之後，我們就把所有的精力全部聚焦在這一點上。在當時的職場中，聯繫人信息的所有權是掌握在公司的手裏，而非個人的手中，我們的想法就是：你如何讓職場中的個人發揮出更大的作用和價值？他們的社交網絡可以完全由他們自己來掌控，而不是被公司所主宰。
其他人順着這樣的思路展開，想到的無非是以下的內容：我們現在最關鍵的是打造一個社交平台，我們要讓人們在上面享受到各種各樣的服務，讓大家沉浸其中，這裏面需要有別開生面的圖片、遊戲、樂子、更側重於娛樂層面。
這樣的想法固然很好，但是跟我們的初衷卻背道而馳。我們當時，包括現在，考慮的只有一件事：如何為職場人士謀取到更多的經濟利益和工作機會。我們當然會試圖讓這個過程變得有趣一些，易用一些，但是它絕對不是「娛樂型社交網絡」，這也是為什麼絕大多數的人在面對 LinkedIn 的時候會有和你類似的反應：LinkedIn 其實蠻枯燥的……
「枯燥」也挺好的。
變得枯燥一些，其實是完全 OK 的，我們經常強調這樣一點內容，這一點內容也是 Jeff 最近不斷重複的：不同的社交平台，決定它們之間差異的關鍵一點就是，用户覺得在上面待着是浪費時間還是獲取時間？娛樂型的社交網絡上，人們固然會獲得精神上的愉悦和鬆弛，但是我們想要做的事情是讓人們在較短的時間內完成一些關鍵性的工作。
Q：你如何評價目前你在 LinkedIn 的工作？咱們不説你的頭銜，而是具體指你目前所從事的事情，對 LinkedIn 起到了怎樣的影響？
A：一般來説，我週一都是在 Greylock，然後週二到週五在 LinkedIn。當然如果有出差的話這個規律就打破了。最近我經常前往 LinkedIn 中國分公司。我的工作簡而言之會分成三個內容。
第一個內容是跟 Jeff 以及執行團隊合作，在關鍵戰略上一步步前進。我們會評估，預測各式各樣的科技會給我們的事業帶來怎樣的影響，從區塊鏈到人工智能，這些技術將如何融入到我們的戰略發展中。
第二個內容，我在某些特定的項目上花了很多的時間。就比如説最近的一個項目 Profinder，就花了我很大的氣力。去年秋天，Profinder 上線，這是一個給自由職業者提供機會的平台。這十幾年時間，我一直秉持這樣一個觀點：這樣一個網絡會成為一個平台，你在上面可以打造各式各樣的應用服務……
第三個內容：我在思考 LinkedIn 的文化。當然，在思考的過程中，絕大多數的時間我都只是在跟 Jeff 交流。我們每個星期都會共享一次晚餐，我們在談論公司的企業文化以及產品文化兩者之間是否吻合起來。我們要讓產品中的文化，也能體現在我們日常的運營過程中。
Q：這又是什麼意思呢？你能繼續多講講嗎？
A：在我們的企業文化中，社交網絡中的用户是排第一位的。一般的公司並不這麼做，他們更重視用户中那些「付費用户」，但是在我們這裏，我們仍然視更寬泛的用户為主要的服務對象，儘管這其中只有一小部分人給我們膚淺。因為我們正在打造的是貫穿人一生的某種社交關係，通過這種關係，我們可以為他們的事業帶來推動力。我們所做的一切，是為了平台上每一位職場人士。這種具有使命感的文化極其重要，這是我們公司能夠經受住時間考驗的最重要保證。
Q：你的角色是否會發生根本性變化？
A：我認為自己的角色應該不會發生什麼翻天覆地的變化，當然在某些我和 Satya 都感興趣的領域，比如人工智能、量子計算方面，也許我會和他一起來做一些事情……
我對很多事情都給予了高度的關注，其範疇已經遠超過官方的頭銜。在併購之後，其實我也不知道給我的頭銜會是什麼……
在過去的十幾年時間裏，矽谷的公司總是在説要讓這個世界變得更好，這種千篇一律的論調引來了不少的吐槽。就比如 HBO 的電視劇《矽谷》就拿很多矽谷的科技公司開涮。你已經打造了一個足夠強大的公司，那麼你是否覺得 LinkedIn 現在的使命發生了變化？它跟十年前的 LinkedIn 有什麼不同嗎？
絕對有不同，使命的內涵更加豐富。對了，我真的超級喜歡《矽谷》這部電視劇，這會不斷地提醒你，不要自視甚高，有些時候要有一些自我嘲諷的精神在裏面。我們在面對科技進步的時候，最大的一個憂慮就是我們的職場人士是否能跟得上這樣的科技進步步伐？中產階級是否能夠進一步壯大起來？LinkedIn 幫助職場人士不斷地投資自身，選擇到更適合他們自己的工作，很多人的生活質量就此得到了提升。
Q：十年之後的 LinkedIn 會是什麼樣子呢？
很難看到那麼遠，但是不妨讓我們展開一下想象，就比如説人工智能好了。如果我們現在給每一個 LinkedIn 用户都配備了一個私人虛擬助手？用户可以提問：在接下來的三年到五年時間，對我來説最重要的技能將會是什麼？為了獲取到這些技能，存在哪些最合適我的方式？在互聯網上存在那些相應的課程？在我的一級、二級、三級人際網絡中，哪些人我應該試着去聯繫一下？LinkedIn 的小組中哪些對我來説最具有價值？
在跟微軟合併之後，這種未來從過去的「噢我們也許在某一天將會做這件事」轉變到了「我們很有可能很快地就應用這樣一種科技。」
本文來源：Medium 譯文創見首發 由 TECH2IPO/創見 花滿樓 編譯 轉載請註明出處
資料來源：TECH2IPO
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