編者按：新產品發佈前，一般都會做好保密工作，然而現實生活中可能會出現百密一疏的情況，面對保密內容泄漏，公司又該如何積極應對呢？Kindle 特別優惠版發佈前就遇到了產品信息泄漏的情況，當時的產品負責人 Ibrahim Bashir 介紹了在新產品信息泄漏後他帶領團隊進行的一系列舉措和從中汲取的16個經驗。
2011年4月11日上午，在計劃發佈第三代Kindle特別優惠版之前的幾個小時，信息被泄露了。片刻後，在西雅圖會議室的20個人迅速調整設備。37 分鐘後，該設備正式推出並可供購買，傑夫·貝佐斯也準備在新聞採訪中讚美這個產品。
如何在不到一小時內推出新產品線？對於初學者來説，Kindle團隊準備的驚喜和他們平時定期推出的更新是一樣的。隨着科技觀察者和尋求新聞的記者們對下一代 Kindle 的嗅探，出現了一個很有可能是真實的情況：信息會比團隊預想的流出的更早。
不過，準備加速產品發佈是一件事，然而意識到你的產品正成為當前最火的小工具，而你又不能提供足夠的購買，那又是另外一件事了。
Ibrahim Bashir 是當時 Kindle 的高級經理，現在擔任Twitter的項目管理和工程主管—是當天的掌舵人。現在，經過幾年積累的經驗，他在這37分鐘收穫到了難得的經驗教訓，將幫助創業公司在發佈日處理任何試驗或動盪。
經驗1： 不要和泄漏做抗爭
面對信息泄露，最有效的迴應隨着公司上下和發佈前後變化。在一些情況下，你也許需要做出否認；但在另外一些情況下，“任何新聞都是好的”，這樣就是可取的方法。或者比如説蘋果公司，該公司已經完全忽視了所有的噪音，不斷推進自己精心策劃的發佈計劃，那就不要在信息泄漏這件事上浪費時間和精力。
在這種情況下，Kindle團隊知道他們可以利用任何早期的小道消息，以及隨之而來的網站流量。 “我們想引導泄漏，” Bashir説，“為了幫助確定推出產品的最好方式，以及可以發佈的最早日期，即使這種推出的方式會讓我們有點兒不舒服。我們的Kindle銷售團隊確定了一個遊戲時間窗口。如果新聞在預定發佈之前超過一週泄漏，我們的團隊就沒辦法大展身手。泄漏的時間太早，客户會由於漫長的等待變得疑惑而喪失興趣。然而，在泄漏一週之內將立即推動產品發佈。”
經驗2：在發佈計劃中添加部分發布或快速發佈的內容
作為應急準備的一部分，該小組還確定了在發生泄漏時如何修改發佈計劃。那就是從泄漏到系統中斷到意想不到的競爭對手，有很多原因可以促使一個公司需要在大型發佈計劃中迅速行動。
在這種情況下，Bashir 知道如何將發佈時間縮到最短。“泄漏腳本”甚至在其啟動電子表格中有自己單獨的一列計劃。一旦你達到了發佈計劃的基本要求，你知道搜索組必須工作起來，活動必須看起來正常，定價必須是正確的，客户必須能夠購買和訂單可以確認。多虧了對於理想發佈和信息泄漏情況的多次演練，他也知道計劃需要的時間。
有一個基本必需條件和發佈演練的列表是至關重要的，因為你自然會有對工作速度的預想。 “發佈團隊總是要求更多的時間，因為你不希望任何人在房間裏感覺壓力，” Bashir説，“公關團隊和其他人都希望縮短時間。我們可以在15分鐘內完成嗎？為什麼我們不能在15分鐘內做呢？”
這一切最終歸結起來是你需要多長時間來完成必要的事情，並達成共識，哪些項目不必完全從開始工作。 “在信息泄漏的情況下，客户在接下來的幾個小時是無法寫出評論的，這是我們必須承受的。或者，客户可能會看到一些虛假的搜索結果，這也是我們必須承受的。在進行了談話並完成了試運行後，團隊得到了一個每個人都很舒服的數字。
所以當發生信息泄漏，倒計時已經開始，每個人都知道他們要處理什麼：時鐘上的45分鐘。
經驗3：計劃囊括每一個細節
項目團隊在項目的最後幾個星期被隔離在作戰室中準備產品發佈。（如果事情沒有按計劃進行，則準備進行應急計劃）那一天，負責監控社交媒體的Comms團隊的成員注意到了一個明顯的嗡嗡聲。公關人員跳槽了，事實越來越清楚：這種泄漏是真實的，已經發生了。
如果你是一個處於早期階段的創業公司，你可能會認為因為最新的消息全世界一起破入你的大門。但是一個主要產品推出的機制—優先級、艱苦的規劃和明確的授權機制被廣泛的應用。也許你需要處理一個新的競爭對手，例如網站停運。競爭心態不只是一種心態。它是你要創業必須鍛鍊的肌肉，而不僅僅只是為了發佈。
這個特別的作戰室被安置在了亞馬遜產業園的Kindle大樓裏，所有的細節都以減少衝突為前提。 “我們需要一個空間，其他亞馬遜員工可以輕鬆地進入和離開，這限制了我們一部分的空間。” Bashir説， “我們選擇了最靠近前門的房間。因為它在一樓，沒有電梯擁堵。我聽説過一次電梯擁堵—你不能讓這種事兒發生在你身上。細節由機會來決定，這裏甚至有一張放滿食物和飲料的桌子，我們也計劃從最近的自助餐廳批量運送補給。
經驗4： 明智而謹慎地選擇在房間裏的人
我們也要仔細考慮誰能進這個房間。“在房間裏要有決策者和把手指放在按鈕上的人”，Bashir説，“在房間裏只會有兩種人”。
所以要怎麼挑選人員呢？ Bashir把決定交給每個參與發佈的部門。 “你告訴那些團隊，我們要有一個作戰室，我們將要在裏面做決策和處理問題。請選擇一個人在房間裏。”Bashir説，“每個團隊堅定選擇的那個人是關鍵，我們沒有時間去承擔意見不統一的風險，你需要同一個聲音。”
選擇合適的代表有很多需要考慮的因素。這裏有一些關鍵問題需要考慮：
•誰專攻這個主題？
•誰有所有權？
•誰抗壓能力強？
•誰有相關經驗？
•你想讓誰參與進來得到鍛鍊？
有些時候領導們更偏向於自己呆在房間裏；有時候他們偏向於讓專家進來。這個房間是這些人的組合。但是在某種程度上來説，你只有在倒計時開始的時候才能真的知道情況。“有的人喜歡腎上腺素，有的人不喜歡。“ Bashir説，“直到你和他們都進入了作戰室你才能明白真正的情況”。
同樣重要的是誰不在這個作戰室裏。每一個多餘的聲音都增加了不必要的分心或分歧的風險。沒有觀察員或團體的空間，對於管理者來説壓力往往是雙倍的。 “有一次，一個高級和高級會員想加入戰爭室，看看方案是如何做的。然而，在這種情況下，他不會做出任何決定或按任何按鈕，只是觀察並可能分心。“ Bashir説， “他的存在不會對團隊有任何影響，除了可能把他們趕出去。這在時間緊迫的情況下可能會產生巨大的影響，所以不讓管理者進作戰室是最好的，可以讓他在事後做總結。”
在作戰室裏還不需要誰呢？產品經理。在你向公眾推廣主要產品時，關於你的談判環節已經過去了。“所有積極的員工在設備特色和產品市場的話題已經被決定好了。你現在需要的經驗是銷售經驗”，Bashir説。
經驗5：讓你的聲音真正被聽到
由於沒有一分鐘能被耽誤，Bashir作為新產品線的高級經理，在行動中心擔任“發佈經理”的角色。 “如果你見過阿波羅13、NASA房間，它看起來像那樣，”他説。
在產品發佈的準備過程中，團隊要考慮所有事情，細到他們要用到的實際工具。現在，Bashir冷靜地帶上耳機麥克風。“在我們演練的時候，每個人都説，'你説話聲音太小，你需要一個麥克風'。” 他説，“這就是為什麼演練至關重要，你只是在概念上知道要有活力和喧鬧聲，但是你沒有經歷過。如果我們在發佈的那一天才知道他們聽不到我的聲音，我們就不能發佈了”。
帶上耳機後，Bashir拿出了一個白板，列出了團隊需要記住的關鍵事件——他們絕對不能毀掉的里程碑。像這樣的工具實際上支持和保留了Bashir的聲音，留下了最重要的溝通。
“你可以使用非常101級的工具，” Bashir説。 “我們分流角掛了一個海報板和彩筆標記需要注意的重要的問題。在房間中間的一個屏幕投影了需要發生的每個任務的主電子表格，重點標記需要突出的里程碑式的成就。每個任務都包括預計的完成時間，所以我和房間裏的任何人都可以快速評估我們是否達到了45分鐘的期限。”
“你不會想房間裏的任何人來問你誰想知道進度，公關人員和我們進行過演練，所以他們只用看投影公告板就能知道五到十分鐘內發生了什麼和即將發生什麼，然後打電話彙報上級。“ Bashir説到，“他們會説這是團隊的進度，這是預計的15分鐘內會發生的事，這會讓所有人都保持鎮定了解情況。”
經驗6：給房間裏的每一個人明確的分工和責任。
實際上在發佈過程中你最有價值的工具是人。接下來我會進一步解釋原因。
我們的目標是確保房間裏有最符合要求的人，所以不要過多考慮頭銜甚至擅長方面。“我們有一個商人，他的工作是在亞馬遜上購買不同銷售類別的產品，但是他曾經是一個目錄系統專家。” Bashir説，“我們將他拉入產品發佈的隊伍裏，提高速度，他知道如果我們的目錄有什麼問題，他要和誰去談這個問題。“
經驗7：有結構和階段的發佈，也要有明確的准入準出標準
作戰時已經建立並開始運行，主要成員已經到位，我們可以開始行動了。Bashir的電子表格清晰而詳細地規劃了每一步行動，下面是行動步驟：
•亮出細節單
•讓購買鍵發揮效用
•讓搜索和活動開始運作
•有順序的確認
•發佈新聞稿
•解除新聞封鎖
在特定的發佈計劃裏是不能後退的，但是可能會遇到你想要或者需要撤回的特殊情況下，或者取消發佈的情況。無論情況多麼特殊或者緊急，你都需要一步一步整齊的進行步驟。
在泄漏的情況下，有步驟的運作。不要跳步或者大跨步，即使你知道你的走向需要改變方向。
經驗8：通過一系列開關發佈，來進一步簡化和分階段計劃。
亞馬遜像其他大多數科技公司一樣，首先在一個隱形的分段區域建立新的頁面或功能，保持它們隱藏的狀態，直到有面世時機。在最簡單的級別，接下來的45分鐘將是關於翻轉一系列開關以“按順序打開”。
“你打開一個開關。你看看它如何反應。然後是去按下一個開關，” Bashir説。所有眼睛都在看房間的顯示器上網站流量和其他關鍵系統的顯示，他的團隊有條不紊地進行他們的列表：首先錄入詳細信息，然後他們確認產品網頁是否看起來正常，所有URL正常。當它發佈的時候，你不能做回滾、創建編輯、複製和粘貼信息。任何人工努力都會導致錯誤，特別是在緊張的情況下。
當然，並不是每個公司都有亞馬遜級的基礎設施。即使是最有錢的創業公司只能實施這些開關的某些版本。 “現在就有公司，會賣你A / B測試框架和逐步的功能推出，投資這個軟件”，Bashir説。
經驗9：識別你們的區別之處和主要賣點，並且對它們嚴防死守
儘管並不是每一個細節都隱藏在一個開關之後，儘管效率在這樣的時刻至關重要，但是有一件事情勝過它。那就是經驗9。
這是比賽人精神，是它的競爭優勢。如果你是一個創業公司，你賣的東西也許不是為了價格，那是什麼？是產品揭示自己的時刻嗎？是集成嗎？是合作伙伴嗎？是一些讓人“哇”的功能嗎？你認為能夠賣出你的產品的點就是你為了揭示產品真諦的應該保留的點。”
對於Kindle的負責特別優惠團隊，價格是大揭祕的關鍵要素。在準備發佈時，他們已經為設備及其附件構建了目錄頁，根據每個產品的關鍵程度輸入細節。 “例如，對於Kindle封面，我們填充所有的顏色、上傳圖像、投入價格、輸入一切。”Bashir説， “它是分階段的。當項目開始時，我們沒有這樣做。大概不到一個星期之後我們就做了，因為我們認為如果它被泄漏，那就好吧。人們知道出現一些新的價值$ 29.99的封面。”
設備本身的定價是一個關鍵的策略。它保持非常接近戰略核心，使它在那個早晨成為少數未預先填充在系統的產品細節之一。現在，它是已經發生的事件，這不是簡單地發佈一個單一的產品頁面的正確價格，還有確認電子郵件和標籤以及需要更新的客户支持系統。
可能發生的最糟糕的事情是有人看到虛假的價格或不正確的價格。所以直到那個定價結束，頁面都不是真正在運行。你基本上需要去等待所有需要定價的系統確定價格。這是以分鐘為計的推遲，但是我們都只能等待，這是一個大問題。”
經驗10：準備二級利益相關者
當發佈團隊正在進行一系列他們做夢都可以背下來的任務時，一個更廣泛的團隊應該隨時待命，他們只有一個模糊的將要循環加入行動的意識。“如果你的服務、app或者你的產品現今要發佈，你必須要將很多分散式系統運行的很好，“ Bashir説到。
當你想要將頂級機密告訴一個必須要知道的小組時，你確實需要給二級團隊一個警告，他們可能要處理一些將要發生的事情，並且要迅速的處理。“我們會讓他們時刻準備並且告訴他們在接下來的72小時裏可能會發生一些事情，我需要知道你們和誰在通信、如何用最好的方式處理他們的問題，這裏是我可能要求你們做的事情類別，” Bashir説到。
在這次特別發佈的中途，客户審核小組召開了電話會議。因為帶有特別優惠的Kindle在技術上不是一個新產品，而是現有設備的一個變體，它在同一個Amazon.com/Kindle頁面上提供。人們濫用這種情況，並開始撰寫尚未發貨的廣告版本的評論。他們寫的：廣告產品是可怕的，你不能阻止他們，因為在系統中他們是一個產品。”
Bashir在“客户評論”中控制了他的同事，以取消無效評論。但是那個團體的原則很堅定，亞馬遜是團體主持的，無效的審查將隨着時間的推移被淘汰。 “我們不得不解釋説，我們沒有時間推移，“ Bashir説， “我們認為這個人説的基於廣告的產品是假的，但是該產品還沒有發貨。這個評論是不合法的。”
審核小組反對一個替代的辦法。他們説：好吧，你們應該有一個單獨的預定頁面，客户不能在這個頁面上寫評論。然後我們回覆到：我們想給客户選擇，作為選項。要廣告或者不要廣告，這不是分開的產品。
同時鐘錶還在計時。我看着時間思考着，我們下一步是X計劃，最後，我告訴審核組你們必須要解決這個問題。
最終，事件升級，審核小組被推翻，虛假的客户評論也被移除了。
經驗11：接受有分歧和承諾的文化
那是亞馬遜領導力原則的核心，也是任何公司都應該有的哲學道理。任何人都可以闡述他們的看法，但是一旦決定了對於客户來説誰是最好的發言人，其他的員工都不能再有異議。
有分歧和承諾的文化是對我們簡略版的提示：這並不是你的團隊的興趣所向或者你的自尊心，我們考慮的中心點是對於客户來説什麼是最好的選擇”。
在這個案例中我們的問題是：我們是否在談論審核小組擁有的審核經驗，或者是Kindle銷售團隊的銷售經驗？而我們的決定是在那個時刻我們討論的是Kindle銷售的經驗。我們就談論了這一個話題，然後同意回到談判桌重申我們不能要求審核組標記東西。
經驗12：做好主動改變你的原則的準備
這就提出了Bashir從特別優惠版的Kindle發佈案例中學到的另外一個重要的經驗：發佈，尤其是加速變化的發佈也許會要求你改變自己的原則。
當Kindle發佈的時候，團隊使用了很多方法—最顯著的應該是搜索方法。當團隊按下熱鍵的瞬間，大量的人開始尋找你的新產品，你想讓客户儘可能簡單地找到產品。令人不感到驚訝的是發佈團隊願意在亞馬遜的網站上用盡所有方法讓新產品保持置頂的狀態。
公司的搜索團隊卻有另外一種看法：他們有自己的哲學並且相信有組織的搜索。用流行算法計算出來的結果會浮現在網站頂部，但是他們不希望搜索結果有任何水分。如果你是發佈團隊，你會這麼想：我不在乎你的哲學，我要人們至少在發佈後的幾個小時內看到置頂的新產品。
最終，搜索小組勉強同意手動調整任何惡意的搜索結果。但是這是你之前的討論結果，所以你不用擔心，”Bashir説。也就是説，儘可能遵循經驗13。
經驗13：在發佈前儘可能多地預先決定
“有很多需要在這個時刻被確定的事情，因為對這些情況後你沒有任何準備或者預見，並且在運行中的數據是不一樣的，” Bashir説，“但是至少你將要在這個火熱時刻有新的需求或者數據，你在沒到這個時刻的時候應該做出決定”。
帶搜索團隊進作戰室是沒有任何理由的。相反的，Bashir和其他領導已經提前解決了這種哲學上的差異，在他們提前做出如何解決這類問題的決定時，他們已經把後勤細節確定了。面對奇怪的搜索結果，我將會呼叫你，如果你接到了我的呼叫，這就是你該做的事兒。然後搜索團隊的一員就會出來解決這個問題。
經驗14：不要埋怨別人
當然，發佈和其他重大舉措幾乎不可避免地會出現你不能預測的問題，沒有一個預先決定可以解決。當他們做時，不要浪費時間或精力去指責他們。
30分鐘左右，Bashir的Kindle推出後碰了誰也沒有預想到的釘子。無論是Kindle團隊與亞馬遜Prime團隊都已經破解了網站的主要產品詳細頁，並在頂部添加一個導航欄。對於擁有Kindle和Prime賬號的人來説，儘管這些導航欄互相沖突，聯繫了Prime團隊之後他們同意放棄導航欄，直到代碼修復可以部署。
責怪是無效的，但是從暫時的問題中學習是很有價值的。我們有一個可以學習的清單—這是怎麼發生的？這就是經驗15。
經驗15：跟進你的學習成果
此刻，不斷流走的時間要求你列出所有不必要事件，記錄這些問題，儘管這像所有作戰室裏應該分配單獨的工作。
在Kindle發佈過程中，這個任務掉到了Bashir老闆的頭上。在最火熱的時刻，我正在進行某些註冊，後來我們坐了下來並討論清單，然後我們開了一個回顧的會議”。
優先學習是最小化指責的一種方式。明確溝通誰負責這個，誰負責另外一個。在發佈前，在這兩個星期的每個晚上，Bashir向整個項目團隊都會發送了一封電子郵件，詳細説明了誰需要進入發佈室、報告應該是什麼樣子、以及每個人在那裏的原因。 從來沒有任何混亂。所以，雖然人們可能對事情感到驚訝，可能會抱怨或表達他們的意見，但是沒有人互相指責”。
經驗16：做好自己的收尾工作
最後，Kindle特別優惠版超出預期，只需37分鐘就可以上線。這是非常值得感謝的政策，提出了一些不能快速解決的非必要問題，這些問題在設備上線後就沒有發生。
是的，團隊沒有喘息的時間，Bashir摘下了耳機，團隊花了一些時間去欣賞他們的成果。“一旦這件事兒完成了，我相信會有面包圈和紙杯蛋糕，“他説。
然後，公關人羣離開房間查看各個高管的採訪。銷售團隊開始檢查銷售量。而其餘的團隊將混亂的場面恢復成整齊的樣子。有一個Kindle頁面，沒有調整成漂亮的類似Prime的頁面設計，移動應用看起來不正確，一些確認訂單打印也不正確。
“我們需要完成所有正常的發佈過程中要做的事情，” Bashir説到，“在時鐘正在倒計時，這些不是你首要擔心的事情，你仍然要處理它們。那會讓你一直工作到最後，但是直到所有發佈的問題都被解決之前，你的工作都不是真正意義上的結束。
總結
在產品發佈之前，如果需要，構建快速或釋放部分選項。預先決定一切你可以做的，特別是在作戰室內的參與者將會是誰。謹慎選擇在房間裏的人，每個人都應該有明確的角色和責任。（高級領導可以聯繫到，即使他們不在場。）領導發佈與團隊做實時全面的演練。當發生泄漏時，不要和它做鬥爭。發佈應該分成具有明確的進入和退出標準的階段 。但是當新的情況發展時，應該有一系列的切換。如果你正使用的作戰室，要準備容易聽到和看到的設備（耳機，凳子）。跟進你的經驗教訓，做好收尾工作。
“一個硬件團隊會在他們有準備好生產單元后宣佈成功；一個軟件團隊會在他們最後的字節進入工廠後宣佈成功；而一個發佈團隊會在顧客人手一個產品的時候宣佈成功。”Bashir説到，“我們和客户服務團隊坐在一起解決出現的問題，然後我們繼續進行，總有下一個發佈計劃”。
翻譯來自：蟲洞翻翻 譯者ID: Jing
資料來源：36Kr
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