Facebook 如何靠外來產品拼湊起社交帝國？ 精選

本文來自公眾號 Yourseeker（ID：yourseeker2018），作者曾翔，愛範兒經授權發佈。

引用先是產品收購，而後實現業務協同，Facebook 如何靠「外部輸血」撐起千億帝國？

上世紀末，PC 普及帶來互聯網浪潮，直到 2000 年 3 月到達巔峰。在泡沫破滅、餘波未平的 2004 年，大二學生Mark Zuckerberg於哈佛宿舍創建了 Facebook。

時至今日，Facebook 和騰訊已經確立了社交帝國的超然地位。而前者之所以能有這樣的成就，除開自身產品良性發展，後續收購的幾個外部產品也意義斐然。

這篇文章希望通過回顧 Facebook 歷史上的幾筆輝煌併購交易，理清其發展沿革。對當下併購不斷的資本市場而言，重新審視歷史或許會有新啟發。
2004-2011 年，海外社交市場是 Facebook 自己主宰的年代。

• 2004-2005 年，Facebook 完成從高校到全民的用户泛化；
• 2006-2007 年，它從社交網絡升級成開放平台；
• 2008-2011 年，其全球化戰略佈局更是全面鋪開。

由此，Facebook 於 2012 年初正式登陸納斯達克，公司旗下的社交網絡也初具規模。

但在今天，我們所了解到的海外知名社交應用並不只是 Facebook 本身。

而這，都得益於 Facebook 在 2012-2016 年間陸續完成的多項重大投資併購。

上表只是一些典型事件，實際上 Facebook 作出的併購交易數量早已過百。但我們可以發現，正是 2012-2014 年主要的三次收購，使得它有了今天的 5 大社交產品矩陣：Facebook、Messenger、Instagramtagram、WhatsApp 以及 Oculus。

其中，Messenger 從 Facebook 主應用中剝離而來，Instagram 是 2012 年近 10 億美元買下，而 WhatsApp 和 Oculus，則均是 2014 年耗費巨資收購而來。
從定位看，Facebook 和 WhatsApp 相對大眾化，Instagram 主要面向年輕羣體，Messenger 還曾推出 Kids 版瞄準 13 歲以下用户。同時 Facebook 和 Instagram 分別對準偏愛文字和圖片的用户，WhatsApp 加入了企業用户和支付功能。

而 Oculus 則是 Facebook 佈局 VR、從軟件拓展至硬件的重要一步。

至此，Facebook 各子產品形成差異化，較好覆蓋了需求不同的各層次用户羣。


收購尚未「成癮」的年代

現在來看，Facebook 已經通過直接掌控產品、壟斷細分賽道來牢牢卡死社交這個鉅額流量入口。但其實，它最早的想法並非是全盤收購過來自己做。

Facebook 曾經也想過和其他公司嘗試聯盟。最有希望成功的一次發生在 2011 年，當時它選了微軟，真正的合作對象則是後者斥資 85 億美元收購的網絡通訊網站——Skype。雙方簽署合作協議，要共同推出一款視頻聊天工具。

消息一出隨即引發軒然大波，在多數人眼裏，這是在聯合對抗Google（Google+）。

除開與同等量級公司的合作以外，在收購 Instagram 之前，Facebook 幾乎所有的收購都像是為了技術、專利以及人才（而非產品）。
2007 年它宣佈了對外第一筆收購——Parakey，這是收購人才的經典案例。Parakey 由 Blake Ross 和 Joe Hewitt 聯合創立，他倆之所以出名，最大原因則是為 Mozilla Firefox 瀏覽器的開發做出過核心貢獻。

Facebook 並未公開收購價格，而這兩位技術人才對以董事身份加入公司也不感興趣。後來 Joe Hewitt 負責主導 Facebook 的 iPhone 版本，截至 2009 年 11 月，它成為蘋果商店有史以來下載次數最多的應用程序。

Facebook 的另一個經典收購對象是 FriendFeed，這是一個實時 Feed 流聚合器，能夠整合社交媒體以及其他網絡的內容更新。Facebook 於 2009 年 8 月，以 1500 萬美元現金加上當時價值 3250 萬美元的股票談妥了收購。

而對 Facebook 來説，此次交易的推動力還是技術和人才。

在此交易之前，Facebook 已經整合了一些關鍵功能，例如「贊」按鈕，以及無需手動操作即可實時刷新訂閲源，這些都是社交網絡後來備受追捧的核心功能。正是因為買下了 FriendFeed，Facebook 得以拿下技術背後的專利。

與此同時，Facebook 還設法將 FriendFeed 四位聯合創始人以及其他八位工程師也納入麾下。而他們都曾為Google Gmail 和Google地圖做出過重要貢獻。
Facebook 還在 2010 年收購過和 FriendFeed 頗為相似的軟件——Divvyshot。

這是一個共享照片網站，首創了把照片與拍攝地點、人物和事件聯繫在一起的功能。這項功能隨即整合到 Facebook，而兩位創始人也順理成章進了 Facebook 的人才儲備庫。

一切都像Mark Zuckerberg説過的那樣，一旦 Facebook 買下一家公司，它就得到了公司背後的人才。而這種「招聘」方式幾乎是確保 Facebook 招到最有創造力、執行力和市場敏鋭度的人的最有效途徑。

正是不斷藉助收購創業公司背後的員工及專利，Facebook 在早期構築了產品的持久優勢和競爭力。

但從 Instagram 開始，情況發生了變化。

Instagram：新的開始

從功能上講 Instagram 並不複雜，給照片加濾鏡然後上傳而已。但Mark Zuckerberg在 Instagram 收購案中的表現卻並不尋常。

首先，他並未遵循慣例、指派團隊慢悠悠地談收購，而是直接飛去 Instagram 創始人所在城市找對方面談，僅用三天就談妥一切細節。直到交易確認，Facebook 董事和 Instagram 早期投資者才獲悉此事。
2012 年 4 月 10 日，Facebook 正式宣佈，以約 10 億美元對價收購新興社交公司——Instagram。

這對當時還沒上市的 Facebook 而言是個天價。為何 Facebook 狠下心來花這筆大錢？原因包括但不限於：

• Instagram 代表社交網絡新趨勢，高峰時期每天有百萬級別的用户新增。
• Instagram 格外注重移動端，這對發家於桌面端的 Facebook 來説極具誘惑。
• 很多名人都在用 Instagram，因此大量普通人火速湧入。
• Instagram 具有巨大創收潛力，Facebook 自身的廣告模式已經跑通，可以把已驗證的廣告基礎設施直接複用在 Instagram 身上。
• Instagram 有可能成為 Facebook 的主要競爭對手之一。
• Google或 Facebook 的其他對手可能嘗試收購 Instagram，長遠看這會對 Facebook 的市場掌控力帶來挑戰。

以上理由都能解釋這筆交易的意義。唯一問題在於，10 億美金高價，值嗎？

Instagram 由 Kevin Systrom 和 Mike Krieger 創立於 2010 年。2012 年 4 月 3 日推出Android版本時，iPhone 月活用户已經高達 3000 萬。Android版一出，24 小時內註冊用户破百萬。


截止 Facebook 發出收購要約前的 2012 年 4 月 9 日，它已擁有約 3500 萬用户（3000 萬 iPhone 用户和 500 萬Android用户）。一個月後，用户總數突破 5000 萬。

上面這些數字能證明 Instagram 的確值得。而後人們在談起它時，其公允價值從 2017 年的 250-500 億美元一路飆漲到 2019 年的 1000 億美元以上。

自此，這個案子成為互聯網歷史上最賺錢的併購交易之一。而被收購對象 Instagram 也開始逐漸顯現巨大作用（後文將詳細分析）。

買下 WhatsApp 是另一個奇蹟

Facebook 願意為 Instagram 付出 10 億美金，這在當時的矽谷已經傳得沸沸揚揚。但大家根本想不到，僅僅兩年時間之後，Facebook 會為另一款產品再次開出天價——190 億美元。這無疑是社交媒體和互聯網歷史上最具爭議和最為昂貴的收購案之一。
收購發生之時，Facebook 市值約 1700 億美元。換句話説，這筆收購佔 Facebook 總市值的 10％。

由於開支實在巨大，當時輿論乃至不少研究社交媒體的資深人士都認為，WhatsApp 不值這個價。甚至有人批評説，這是 20 世紀末互聯網泡沫的又一次重演。

當然，並非所有觀點都是負面的，資本市場給出的聲音相對理性一些。湯森路透在研究了 44 位知名分析師關於此案的觀點後發現，有 37 位認為價格合適、建議 Facebook 收購。

值得注意的是，在收購發生之時 WhatsApp 營收剛剛突破 1020 萬美元（當時的商業模式是每位用户每年支付 1 美元訂閲費）。而收購完成後，Facebook 主動取消了這筆費用，從此 WhatsApp 搖身一變、免費向所有人開放。
WhatsApp 的估值問題無疑值得重點討論。

先看事件相關方的觀點。作為 WhatsApp 早期投資人，紅杉合夥人 Jim Goetz 在交易傳出之際寫了一篇文章，想用 4 個數字證明 WhatsApp 的確值這個價。

這四個數字分別是：4.5 億、32、1、0。


4.5 億是 WhatsApp 被收購時的活躍用户數。9 個月前這個數字剛到 2 億，堪堪超過 Twitter。

32 是 WhatsApp 被收購時的工程師數量。換句話説，平均每個人要對 1400 萬活躍用户負責。

1 是 WhatsApp 每年向用户收取的訂閲費（第一年免費）。它不靠廣告賺錢，用户為了體驗付一筆小小的錢即可。為此倆創始人還要求 Facebook 做出保證：不要用廣告污染 WhatsApp（後來的事實證明，兩位創始人的真心終究還是錯付了）。

0 是 WhatsApp 對外的營銷費用。不靠營銷，不招公關。老老實實做產品。

當然，利益相關方的觀點不能偏聽偏信，我們需要了解傳統的公司估值到底怎麼算。
一般來説，公司估值需要基於同類可比公司的交易價格來輔助判斷。這個可比公司最好屬於同一行業，甚至是具有相似的市場份額、規模、利潤率和財務結構。

而六年之前，社交網絡的成熟度很低，你也很難找到具有類似 WhatsApp 市場份額、規模、利潤率和財務結構的目標公司。

但總有人能想出辦法。以公司估值分析見長的紐約大學斯特恩商學院金融學教授 Damodaran 在 2014 年發表了一份研究，他認為用户數是當時的關鍵變量。此外，用户之間的互動程度、參與度以及用户時長也有參考意義。


如前所述，2014 年 Facebook 為 WhatsApp 支付 190 億美元，當時後者擁有 4.5 億用户，合每位用户價值 42 美元。我們來看同一時期社交媒體和互聯網行業中其他幾筆併購交易的關鍵數據：

• Instagram 在 2012 年估值 10 億美元，當時它擁有 3000 萬用户，合每位用户價值 33 美元；
• 2014 年初 Facebook 價值約 1600 億，結合當時月活數 12.8 億可得，其每個用户價值 130 美元；
• 時間往前倒回 8 年，Google為 YouTube 開出 16.5 億美元的價格，當時後者月活約 7200 萬，即每位用户價值 22 美元；
• 也是在 2012 年，微軟以 12 億美元價格收購 Yammer（它被稱為「企業版 Facebook」，據統計當時全美財富排行榜 500 強中超過一半的公司員工都在使用）。它當時擁有 500 萬用户，合每位用户價值 240 美元。

對比來看，Facebook 為 WhatsApp 支付的價格不算太高。

儘管 WhatsApp 本身的付費模式與 Facebook 自始至終的免費模式背道而馳，且 WhatsApp 的收入自收購之日起便不復存在。但要注意，自被收購以來，WhatsApp 用户數一路呈指數級增長，從 2014 年的 4.5 億增長到 2017 年的 12 億以上。

如此高的基數，還能三年漲三倍，可見 Facebook 眼光毒辣。

但你一定會繼續問，當時就花費 190 億美金的高價，Facebook 現在究竟賺回多少？它又是怎麼賺回來的？

Facebook 的「賺錢之道」

在理解 Facebook 旗下各子產品的業務協同策略之前，我們有必要覆盤它歷史上是如何賺錢，又是如何持續驅動營收增長的。
眾所周知 Facebook 是家廣告公司，售賣用户時間和注意力。一直以來其最主要的廣告形式是 Newsfeed 信息流廣告，收入= Ad 總曝光量 * Ad price。


從量的方面看，Ad 總曝光量取決於總內容閲讀量和 Ad loads。用户使用越久，總閲讀量越大，可以進一步拆分為人均每日使用時長*DAU；而 Ad loads 則是每 100 條信息中插入的廣告條數比例，這個數字越大，用户體驗越差。
從價的方面看，基礎的是平台廣告定價，但也受競價影響。廣告投放越精準，競價越高。因此 Facebook 會想方設法拿到足夠豐富的用户數據，從而提升廣告價格。

自 2012 年 IPO 開始，Facebook 各階段的營收增長驅動力多次發生變化：

2012 年 IPO 前：用户高速增長是主要動力。這時 DAU 和人均使用時長開始激增，但商業變現很剋制，信息流廣告尚不是主流；

2012 年 IPO 後-2014 年：重點發展信息流廣告，可以開始套用廣告收入公式，廣告收入= DAU * 人均 Feeds * Ad load * Ad price；

2014Q3-2015Q3：Ad loads 開始降低、Ad price 拉動收入增長；

2015Q4-2016Q4：CPM 和 Ad load 雙因素驅動。Ad 總曝光量結束了連續 4 個季度的下跌後出現正增長（這時主要是來自 Instagram 的 Ad load 大幅度上升）；

2017Q1-2017Q4：Ad price 重新接力，MAU 增長 17%，Ad load 持平；

2018 年至今：平均廣告價格增速下降，依靠廣告曝光量提升拉動增長（主要由 Instagram Stories、Instagram Feed 和 Facebook NewsFeed 驅動），已經成熟的 Instagram Stories 進入商業化變現階段，而 Whatsapp、Messenger 仍在培養生態。
Facebook 軍團合縱連橫

上面列出的所有關於 Facebook 營收驅動因素的變化，其實都和其子產品的業務協同策略密切相關。

Instagram 是子產品中商業化最早的一個。

自 2013 年 3 月 Emily White 從 Facebook 加盟 Instagram 之際就已埋下伏筆。作為商業運營主管，Emily 的角色相當於 Instagram COO，負責為這家尚未賺過一分錢的公司打造賺錢機器。

Instagram 的賺錢之源在於它能吸引品牌營銷和廣告投入。但不同於 Facebook 傳統的信息流廣告，Instagram 的 Story 廣告形式更為新穎，且視覺效果好、品牌廣告商更為青睞。

除開 Story 展示效果和推薦算法一直在變，長期以來 Instagram 和 Facebook 的差異在於，它提倡弱關係、泛社交，鼓勵用户使用 Explore 功能探索平台優質內容、鼓勵主動分享。
後來，它更是推出 IGTV（也是在和 YouTube 競爭），側重於刺激年輕受眾和草根創作者的 UGC 內容。這也和 Facebook Watch 本身立足劇集型內容，未來可能發展迷你劇、新聞、體育等節目有不小區別。

得益於以上因素，2018 年 F8 大會上官方透露，Facebook 主應用和 Instagram 上 Stories 分享量的增長速度遠超信息流。他們預測，到 2019 年，Stories 分享和觀看量絕對規模會超過信息流本身。


從這個角度看，説是 Story 再造 Facebook 也不算誇張。

繼 Instagram 之後，開啟變現之路的是 Messenger 和 WhatsApp。

不同於 Facebook 將信息流廣告的那一套差異化應用在 Instagram 的 Story 身上，Messenger 和 WhatsApp 總的思路是：主推 B 端、C 端的直接溝通。

二者先後於 2017 年中開始面向有限數量的用户展開全球廣告測試。簡單來説就是付費版「公眾號」，通過廣告互動服務向商家收費。

2018 年初，它倆開始了相對緩慢的變現嘗試。

MAU 超 15 億的 WhatsApp 首次向商業用户推出 WhatsApp Business，幫助中小公司發送營銷信息、與顧客直接對話，每條收費 0.5-9 美分不等；Messenger 則推出 Quick Replies 功能，顧客可直接回復企業，及時得到 B 端反饋。
除了和各子產品在業務上協同之外，Facebook 還計劃將 Instagram、WhatsApp 和 Messenger 後台打通，使它們表面 UI 各異、但可以共享代碼架構和用户數據庫。


這無疑是為了增強 Facebook 自身的商業化能力，畢竟更多的數據有利於用户畫像的精準性和廣告投放。
事實上，在子產品開啟變現的同時，Facebook 主應用的推薦算法也屢經改動。近年來它總的思路是，優先展示朋友家人的分享內容以增加社交粘性，減少媒體內容佔比以減少被動視頻消費。

如果沒有「劍橋分析事件」以及由此爆發的用户隱私和安全問題，也許 Facebook 會一路順風順水地走下去。

「劍橋分析事件」源於 Facebook 過度利用用户數據、用户深感隱私受到侵犯。而由此帶來的數年震盪，也使得它在 2019 年 1 月發出悲觀預測：主 App 收入增速可能在 2019 年放緩到 20% 以下，因其是產品轉型壓力和用户信任危機的主要受害者。

好在，Instagram 還有望保持 60% 以上增速，因為用户數和時間上都還有增長空間。
2019 年 3 月，Facebook 迎來了正式的戰略轉型。

小扎發佈一篇名為「A Privacy-Focused Vision for Social Networking」的博文，再次確認 Facebook 旗下所有消息應用和功能（WhatsApp、Messenger 和 Instagram DM）都將進行端到端加密，並打通後台（還有Android手機短信）便於用户跨平台收發消息。

這是自「劍橋分析事件」以來，Facebook 和Mark Zuckerberg本人對用户隱私和安全問題最深刻全面的反省，在一定意義上代表了 Facebook 的戰略轉向。

但要注意，雖然子產品業務協同取得進展、公司開始戰略轉型，Facebook 近些年高層人事地震不斷。

繼 Instagram、WhatsApp 數位聯合創始人於 2017、2018 年先後離職之後，Facebook 首席產品官 Chris Cox 也在 2019 年 3 月、公司戰略轉型宣言發佈後宣佈離職。

現年 35 歲的 Chris Cox 本是 Facebook 第三號人物，曾主導信息流的誕生和發展，他成為「劍橋分析事件」後離職的最高級員工，在某種程度上佐證了Mark Zuckerberg和 Facebook 戰略轉型的決心。

而這次轉型，在一定程度上來説也是對公司商業模式的變革。既然 Facebook 要從公開分享的信息流轉向私密聊天的消息應用，收入模式上除開廣告，往支付和電商的方向走也就成了必然。
這被視為 Facebook 在向微信學習。

如無意外，Facebook 的轉型可能會持續相當長一段時間，比如產品打通需要時間、主營業務轉移也需要慎之又慎。更何況，想從支付、電商領域分一杯羹，Facebook 也需要監管環境和合作夥伴的生態支持。

眼下看，Instagram 進一步增強社交電商可能是近期的方向。如果要從營銷渠道直接切入交易環節，它可能會與亞馬遜以及今年上市的社交網站新秀 Pinterest 展開交鋒。


在這方面，Google的 Shopping Actions 可能是個反面先例，雖也按照 GMV 分成， 但其推廣屢屢遇挫（沃爾瑪退出了合作），反倒是 Instagram 的 Checkout 值得期待。

Checkout 是 Facebook 準備年內為特定品牌力推的服務，可在不離開應用的情況下把商品銷售給超過 10 億的 Instagram 用户，由品牌自己處理物流和客户服務，實現 Instagram 的無障礙購買。

這有利於在較短時間內提高電商收入。而且對比看，過去三年另一電商巨頭 Shopify 交易額已超數百億美元、年複合增長率達 75％，也許 Facebook 的電商規模擴張也能有類似速度。

今年 5 月 F8 大會上，Facebook 宣稱：將以社交為起點，拓展電商、支付和智能硬件業務。相信未來幾年，我們都有望見證 Instagram 和 WhatsApp 發生令人期待的新變化。

資料來源：愛範兒（ifanr）