庫比蒂諾是一座位於美國加利福尼亞州舊金山灣區南部的城市，它被稱為「矽谷的心臟」。
作為矽谷的核心城市之一，這裏是 Symantec、MySQL AB 與 Zend 這些知名的互聯網公司的所在地。當然，對多數人而言，他們對庫比蒂諾這個城市的印象就是蘋果。
《庫比蒂諾現場報道：蘋果如何用文字、音樂和表演來打造世界上最好的銷售機器》一書則為我們展示了不一樣的蘋果。此書作者 Michael Hageloh 是蘋果 22 年的老員工，他在蘋果陷入破產邊緣前就在公司，經歷了喬布斯的迴歸，和團隊一起推出了「i 系列」產品。
在他看來，蘋果不僅是一個設計和創新的巨頭，它也是「你從未聽説過的最偉大的銷售機器」。
喬布斯不是創新者，他是推銷員
Mick Jagger 是誰？滾石主唱，史上最受歡迎的搖滾樂手之一。然而很多人忽視了，他也是一個出色的商人。他的身家在 3.28 億美元左右。在 50 多年的時間裏，他將「滾石」打造為一個在全球範圍內廣為人知的音樂品牌。Fit Small Business 的聯合創始人 David Waring 就表示：「他是一個精明的商人，他知道要安排什麼演出，他盡其所能宣傳滾石樂隊的新音樂。」
U2 樂隊的主唱 Bono 在接受《鏡報》採訪時也表示 Mick Jagger 有出眾的商業頭腦。「人們鄙視 Mick，因為他們認為他只關心錢，但他畢竟是一個商人。」在他看來，這位音樂家也是在早期虧了很多錢之後，才開始真正了解這個行業，開始賺錢。
但人們不怎麼關心 Mick Jagger 是一個成功的商人，人們總是更關心他創造出了怎樣優秀的音樂作品。在大眾眼裏，他可以是優秀的演員、歌手，製片人和作曲人，但唯獨不是一個優秀的商人，一個優秀的推銷者。
人們對喬布斯的看法也是一致的，人們關心他的審美，他的創造力，他説話的藝術，然而沒幾個人會關心喬布斯高超演講和説話藝術背後的目的——銷售。
原因很簡單，銷售人員通常不會成為傳奇。
2007 年，喬布斯説服 AT & T 選擇了 iPhone——來自當時規模尚小的蘋果公司。
喬布斯與 AT＆T 進行了耗時一年的艱苦談判，併成功説服對方同意了自己的分成協議。 在 Michael Hageloh 看來，喬布斯的談判「基本上是讓 AT＆T 停止採用他們自己的標準，轉而採用我們的標準。」
雖然蘋果要將 iPhone 銷售額的 10% 交給 AT & T 公司，但他們獲得的明顯更多——整個產業鏈的控制權。從設計、製造到市場，一切都掌握在蘋果自己手裏。
▲ 在 AT&T 門口排隊買 iPhone 的消費者
小蘋果對上了規模更大、能量更大的 AT&T，卻獲得了更利於自己的分成協議。
引用沒有它，iPhone 就不會誕生。這不是創新，這就是銷售大師。
Michael Hageloh 經歷了蘋果公司瀕臨破產的「至暗時刻」，也經歷了喬布斯的王者歸來，切身體驗過公司兩種狀態的他認為喬布斯就是一個毋庸置疑的銷售大師。
引用當喬布斯在 1997 年重返蘋果時，傳統的銷售方式在庫比蒂諾的這個角落消失了。
喬布斯是銷售大師，但對他來説，銷售不是銷售，而是誘惑。
「Think Different」不只是一句廣告語
在蘋果老員工看來，喬布斯比任何人都更早看到，早期蘋果電腦的目標用户是那些不想花時間拆主板的人，是學生、教師、音樂家，是那些有創造力的人。這些目標用户會認為電腦也可以很有趣。
引用因為喬布斯，蘋果的銷售、營銷和設計團隊可能比史上任何一家公司都更為了解消費者心理。我們知道沒有人喜歡被出賣。人們鄙視那種感覺，大家覺得自己只是銷售人員每月銷售業績的又一個目標而已，誰能責怪他們呢？
當時蘋果的傳統銷售人員還在喋喋不休地談論處理器和內存，他們還在強調速度和反饋。而喬布斯的洞察則是消費者真正想要的技術不是處理數據或存儲數據，而是轉換和傳輸——把消費者帶到某個地方，賦予他們改變世界的能力。
Michael Hageloh 記得自己在蘋果時和喬布斯工作的情景，當喬布斯被問及使用計算機的相關問題時，喬布斯的回答是：「他們仍然很難使用。」
公司創始人的這種觀念使蘋果扭虧為盈。因為「我們不再是蘋果電腦，我們成為了蘋果。」
蘋果推出了 iMac、iPod 和 iPhone 等一系列的成功產品。不只是這些產品讓蘋果成為了價值上萬億美元的企業，更重要的是蘋果的 slogan——Think Different。對蘋果而言，這也不僅是一句廣告語。
引用這句話定義了我們與客户的關係，邀請他們加入我們，成為我們與眾不同的一部分。
「Think Different」的光環讓我們把蘋果變成了一個奢侈品牌。我們不再擔心價格，而是專注於通過功能、設計和客户體驗來傳遞價值。
Apple Store 是蘋果傳遞的價值重要元素之一。Apple Store 的所有員工都是因其藝術修養和專業技能而被錄用的，他們會詢問客户：「你對什麼感興趣？」在那裏，一切都是由客户驅動的，而非銷售。
然而那又確實是蘋果重要的銷售場所，只是它和傳統的銷售方式不同，店員不會不停向你推薦新品或（蘋果基本不存在的）促銷品，一切根據你的想法來。
如果傳統的銷售方式是顧客想要聽音樂，然後走進音樂廳去聽樂隊演奏的曲目的話，蘋果的銷售方式就是等待顧客走進音樂廳，然後你可以告訴指揮，你想要什麼樣的音樂。它仍是精心設計的銷售店鋪，但是相較傳統的銷售場所，它和消費者的連接更為緊密。
願意花費數千小時去為客户創造完美拆箱體驗的蘋果是特別的，這種對細節的持續關注也讓蘋果更像一個奢侈品牌。
有史以來最偉大的樂隊，我們將其稱為蘋果
《庫比蒂諾現場報道》一書的作者 Michael Hageloh 在加入蘋果公司之前是一位鼓手。
引用當我 1988 年來到蘋果的時候，我心裏只有一個目標：賺足夠的錢，錄製我自己的專輯。
我完全沒有預料到的是，在接下來的 22 年裏，我成為了歷史上最偉大的樂隊之一的一員。蘋果不是一家公司，是一支樂隊。
在 Michael Hageloh 看來，在宏觀層面上，蘋果的每個獨立部門都是樂隊的一部分。
銷售團隊是鼓手，他們和現金流息息相關，他們跟隨歌手的節奏。如果沒有銷售，就沒有簡單的方法用於新產品的開發。如果沒有銷售，產品就會缺少真正的粉絲。如果沒有銷售，樂隊付不出工作室的租金，一切就永遠的結束了。
主唱就是你的 CEO。他協調每個樂隊成員，在舞台上創造一個偉大的、難忘的時刻。他讓樂隊更為知名，他把握方向，讓越來越多的人喜歡這支樂隊。
而蘋果的主場就是豈不是，他就是蘋果的弗雷迪。
引用我是在喬布斯離開蘋果三年後來到蘋果的。沒有他，公司陷入困境並不奇怪。但諷刺的是，這並不是因為技術不夠好。事實上，蘋果在數百個非生產性的研發項目上一直處於領先地位，這些項目本可以成為可行的收入來源。
樂器演奏家雖然激情澎湃，但卻沒有明確的方向。缺乏銷售和市場營銷的鼓點節奏，這使得研發團隊無法與需求保持一致。
1996 年喬布斯重返公司。沒有人知道讓主唱回到樂隊會這樣改變公司的未來。在幾年的時間裏，蘋果從一個車庫樂隊變成了麥迪遜廣場花園樂隊。在比爾·蓋茨的投資之後，喬布斯用這筆錢將現有產品的投資翻了一番，並減少了研發經費。樂器演奏者開始配合鼓點進行演奏，一切保持了平衡。
產品很重要，但要想真正取得成功，需要的是和產品相匹配的供應鏈、銷售團隊。任何業務中成功的關鍵都是如何將組織的各部分成功地結合在一起。如果任其發展，每個部門最終都將基於自我保護而不是共同目標來做出決定。
這些獨立的實體必須在一個共同的目標、一種特別的使命和一種痴迷的保護傘下匯聚。他們在同樣的鼓點中進行演奏，最終讓蘋果成為有史以來最偉大的樂隊。
引用從早期開始，音樂就在我們的 DNA 中。幾乎每個在蘋果工作的人都有音樂背景。從我們的銷售團隊到市場營銷，音樂充斥了整個公司，所以我們的第一個改變遊戲規則的產品是 iPod，然後是 iTunes，這有什麼奇怪的嗎？
我們依靠恰當的歌詞、節奏、沒完沒了的排練，以及為一位喬布斯先生的作品編曲，向我們的用户施了魔法。還記得那些標誌性的原色 iTunes 電視廣告嗎？
我想要傳達的是，蘋果是一種感覺，沒有什麼比音樂更能表達這種感覺了。
題圖來自 Fastcompany.
資料來源：愛範兒（ifanr）
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